在這期間公司的資金流通確實在惡化，2002年1月23日到銀行一查才知道，公司存款一點都沒有了，我不得不臨時把自己的錢存進了公司賬戶。

在這種情況下，我卻激情澎湃著。

為什么？這是因為作為會計方面的資產即“看得見的資產”減少的同時，創(chuàng)造價值公司的“組織資產”卻毫無疑問地在增加。我們自己熱情高漲地工作著，親身感觸著激情與快樂。同時，認同我們想法的人在不斷增多，客戶出現了。盡管此時仍然沒有收入，但從現在開始“該有收入了”的感覺出現了，也就是說“客戶資產”在漸漸增加。

現在，即使“看得見的資產”為零，看不見的資產也在增多。而且，這個“看不見的資產”正在轉化為“看得見的資產”，盡管存在著時間的間隔。

從結果來看，“創(chuàng)造價值公司”沒有潰敗而是前進著。（見圖表5）

上面的圖表5顯示了創(chuàng)造價值的公司從設立開始在兩年間的凈資產的變化。

2001年5月公司成立時凈資產約為1000萬日元，那以后一點一點減少直到2002年1月。從數字上看這里是個分水嶺，可這之前已經曙光初現了。精神上備受煎熬的則是2001年10月前后。

各位讀者，看過圖表沒感覺到什么嗎？那條曲線同管理理論中“J效應”所說的是不是一模一樣？對了，正如您所知道的那樣，該曲線圖因為像羅馬字母中的J而因此得名，我們根本沒想到，利用自己的公司，竟學到了與“J效應”相關的管理學知識，只是不是用頭腦而是用身體感覺到的。

現金流減少的恐怖，出不了成績的思考方式（相比激情而更重視資金）怎么做也做不好的現實。在一系列的困難中，我們開始正視現實，反復進行各種各樣的錯誤試驗。學習如何面對失敗而不氣餒，進而懂得在眾多的失敗中求得一勝的重要性，并從中看到將要出現的曙光。如果再向前邁進的話，就能看到現金流即將改善。實際上經過一定時間，現金流也確實得到了改善。

這一連串的心情改變和行動所導致的結果就是成績及資金的獲得。（見圖表6）

以此為基礎，從正視現實開始，即使失敗也算不了什么，曙光初現，成果出現，J曲線完成，登上一連串的臺階。如圖表6所示。

從STEP1正視現實開始到STEP7的成果出現，J曲線完成為止的7個STEP就是企業(yè)發(fā)生變革過程中的7個臺階。

說到“J曲線效應”給人的感覺可能是一種新的經營理論，但實際上卻并不是什么新的理論。簡而言之，就是日本過去的那個諺語“欲速則不達”的翻版而已。

“經驗是一種可怕的東西?！?/p>

言歸正傳，佐藤和我依據這一連串的經驗摘掉自己所謂“一流”的招牌，取而代之的是“別具一格”的證券分析師和會計師。在這之前，我們總是給予客戶“不重視現金流不行”的忠告。但現在則是來了個180^○大轉彎，告訴客戶“只要認真經營企業(yè)，企業(yè)是不會那么簡單就倒閉的”。

在序章中曾經提到，在給企業(yè)作評估時，往往只注意物質資產和金融資產。車輛、廠房、總部、建筑物、機器裝備等物質資產以及現金、存款等金融資產被看做是企業(yè)能否持續(xù)的關鍵，這些是資產負債表所能記載的。

但是，我們在重視物質和金融資產的同時，更重視作為出發(fā)點的組織資產（激情）。

這點正如我們的企業(yè)實例所揭示的那樣，例如，“看得見的資產”即使全部消失，只要“看不見的資產”在不斷增加，那么，作為結果“看得見的資產”就會一并產生。也就是說，“看不見的資產”會使“看得見的資產”增加更多。但反過來卻不行。

由于是親身體驗所得，所以敢于斷言。