3.順序安排和出售設(shè)計

英法德意四國主要依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)決定國有企業(yè)出售的部門順序和部門內(nèi)企業(yè)順序：一是能支持后續(xù)企業(yè)改制交易，有利于增加政府出售收入。如當(dāng)某個行業(yè)缺乏機構(gòu)投資者，資本市場發(fā)育也不充分時，先對銀行業(yè)進行股份制改造或私有化，有利于硬化其他行業(yè)國有企業(yè)的預(yù)算約束，從而提高企業(yè)經(jīng)營績效，這既有利于企業(yè)后來的改制和出售，又可能增加政府出售國有企業(yè)的收入，改制后的銀行還可以為其他行業(yè)國有企業(yè)提供財務(wù)和管理咨詢服務(wù)。二是能提高社會對國有企業(yè)改制的信任度和支持度。因此，各國政府往往采取“先易后難”，“靚女先嫁”的方式，先出售競爭性領(lǐng)域和經(jīng)營績效較好，或先出售贏利潛力較大的企業(yè)，如通過出售制造業(yè)和金融業(yè)領(lǐng)域的國有企業(yè)，以提高潛在投資者和社會公眾的信心，待取得操作經(jīng)驗后，再改制壟斷性行業(yè)和效益較差、難度較大的企業(yè)，如基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)中的電信、鐵路等行業(yè)中的國有企業(yè)。三是有利于交易和市場結(jié)構(gòu)調(diào)整。對實行垂直一體化壟斷經(jīng)營的國有企業(yè)改造，要特別注意這個問題，如英國國家電力公司的私有化，需要首先按業(yè)務(wù)性質(zhì)將其分解為若干個公司，然后按照統(tǒng)一規(guī)劃的時間表將其按順序出售和改造，間隔時間不能太長，否則將不利于企業(yè)資產(chǎn)的出售和市場競爭格局的形成。這是對準(zhǔn)備出售的國有企業(yè)資產(chǎn)在出售時間和出售數(shù)量上所作的程序安排。

一個公司是一次性出售還是分階段出售以及出售的階段性安排，必須進行周密設(shè)計。階段性設(shè)計決策主要考慮三個因素：一是銷售策略。當(dāng)政府尋求出售收入最大化目標(biāo)時，通常將國有企業(yè)資產(chǎn)分批出售，給企業(yè)時間用融資所得進一步改善經(jīng)營績效，以提高接下來股份出售時的市場價格。二是交易相關(guān)因素。指如果一個國有企業(yè)資產(chǎn)數(shù)額龐大，市場無法一次吸納時，只好分次出售。三是市場結(jié)構(gòu)和管制因素。對自然壟斷性行業(yè)中的國有企業(yè)分次出售資產(chǎn)，可以利用間隔時間完善政府行業(yè)管制體系。英法德意四國都廣泛采用了分階段出售方式。例如意大利著名的國有能源公司ENI，從1995年到2001年，分5次出售了價值241億歐元的企業(yè)股份(占股份總數(shù)69.95%)。但分次出售也有不足之處：一是這種方法可能弱化政府對企業(yè)出售過程的控制；二是當(dāng)企業(yè)由于規(guī)模太大或太重要而不能繼續(xù)出售時，政府將承擔(dān)道德風(fēng)險。因此，分次出售成功的關(guān)鍵是政府在投資者中建立起信任關(guān)系，以減少道德風(fēng)險損失。

4．精簡機構(gòu)和裁汰人員

機構(gòu)臃腫、冗員充斥是典型的“國企病”。由于受計劃經(jīng)濟的影響，原東德國有企業(yè)管理機構(gòu)重疊、相互扯皮、人浮于事，辦事效率很低，國有企業(yè)改造任務(wù)之一就是將這些重疊的機構(gòu)大量裁并，以節(jié)省開支，提高辦事效率。原帕內(nèi)塔公司改造前組織機構(gòu)十分臃腫，最后精簡到只有公司總部、研究開發(fā)部、生產(chǎn)管理部和銷售審計部，精簡到不能再精簡的程度。企業(yè)經(jīng)營管理者也由改造前的16個廠長精簡到僅保留了3個董事。

國有企業(yè)員工不僅是企業(yè)私有化改造后的重要持股群體，也經(jīng)常是國有企業(yè)改造政策的強烈反對者。歐洲主要國家的國有企業(yè)通常超員，而國有企業(yè)私有化改造經(jīng)常涉及工作崗位減少和員工失業(yè)等問題。夕陽產(chǎn)業(yè)員工、女工、低技能工、大齡員工尤其受到下崗失業(yè)威脅。

解決這個問題的關(guān)鍵是政府要周密考慮到可能出現(xiàn)的問題，并采取有效措施弱化其負(fù)面效應(yīng)。主要包括：一是建立恰當(dāng)?shù)膭趧恿κ袌龉苤普?，鼓勵私營部門創(chuàng)造就業(yè)機會，鼓勵工人流動起來；二是在改造初期，政府考慮讓工會參與企業(yè)改造，建立與員工直接溝通的機制；三是權(quán)衡企業(yè)重構(gòu)與員工失業(yè)的成本和收益，采取實用主義態(tài)度，平衡企業(yè)利益和社會、政治利益；四是建立必要的補償機制，如退職金，職工就業(yè)再培訓(xùn)，重新調(diào)配公共就業(yè)崗位等。

原東德國有企業(yè)總體上富余2/3以上的人員，這些富余人員增加了企業(yè)經(jīng)營成本，降低了企業(yè)競爭力，因此精簡富余人員就成為首當(dāng)其沖的重要任務(wù)之一。就我們了解到的情況看，原東德國有企業(yè)人員削減的比重是非常大的，如原東德紡織企業(yè)由職工2000人削減到只有350人，該企業(yè)財務(wù)人員由原來的100人削減到6人；耶拿光學(xué)股份公司由原來的3萬人削減到8000人；帕內(nèi)塔公司由5300人削減到1630人；澳密公司由120人削減到30人。由于大量削減富余人員，從而大大節(jié)約了經(jīng)營成本，提高了經(jīng)營效率，增強了企業(yè)競爭力，這是原東德國有企業(yè)改造的成功經(jīng)驗之一。