通常受教育的時候，員工可能隨便記憶一下就糊弄過去了，可是輪到自己教別人時，卻不能表達得含混不清，讓人摸不著頭腦。所以他們一定會竭盡全力地去記憶，并且親自驗證結(jié)果是否可行。關(guān)于這一點的詳細(xì)內(nèi)容，我會在介紹教育的章節(jié)里進行說明，不過請注意，武藏野公司的公司內(nèi)部研修講師全部都是公司自己的職員。

但是，如果突然不招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，在公司工作滿一年的老員工就沒有機會教新人。那么這些員工就沒有了再次成長的機會。在我們公司，一般情況下，優(yōu)秀的人才在進入公司工作的第3年就會成為店長?？墒悄切╁e過第2年成長機會的員工，卻由于公司的原因背負(fù)了很大的障礙，這是不公平的。當(dāng)然換個角度想，作為公司方，職員成長遲緩也是不利的。

所以無論是為了新員工的穩(wěn)定率著想，還是為了職員成長著想，都應(yīng)該要從某種程度上制訂一定數(shù)量的招聘計劃。這是招聘計劃的原則。

質(zhì)和量，哪一個更重要？

由于應(yīng)聘者中符合招聘條件的人才不多，招聘過程中可能會出現(xiàn)招不夠人的情況。出現(xiàn)這樣情況的時候，我們是應(yīng)該優(yōu)先考慮應(yīng)聘者的條件，還是優(yōu)先考慮公司的招聘人數(shù)呢？

價值觀與公司不相符的人，我們是絕不予考慮的。但是如果出現(xiàn)上面的情形，基本上要優(yōu)先考慮的是人數(shù)。換句話說，萬一公司無法聘請到與歷年的招聘計劃人數(shù)相當(dāng)?shù)男氯耍疽龅氖牵杭词狗艑捳衅笚l件，也要確保招夠人數(shù)。

招聘人數(shù)驟減帶來的負(fù)面影響，前文之中我已說明過。而員工素質(zhì)不夠這一缺點，則可以通過職員培訓(xùn)來彌補。這樣一來，究竟是哪一方的負(fù)面影響大已經(jīng)一目了然了。

需要特別注意的，是那些剛開始招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的公司。正是由于第一次招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，公司老板們很容易傾向條件過于嚴(yán)格。但是，從未招聘過應(yīng)屆畢業(yè)生的公司，在開始招聘的第一年，能夠招聘到非常合適并且有益于公司的優(yōu)秀人才的幾率，可以說基本等于零。所以，過于拘泥于人才的素質(zhì)，恐怕一個人也招聘不到。