假設(shè)你開發(fā)出一項新產(chǎn)品，并請了20位業(yè)務(wù)員來推銷，此時你要怎么決定每位業(yè)務(wù)員的配額?由于這種產(chǎn)品過去從來沒有賣過，所以你根本不知這能干又勤奮的業(yè)務(wù)員每個月到底該賣多少。

解決之道是根據(jù)相對的標(biāo)準(zhǔn)來評斷每個業(yè)務(wù)員，也就是拿他們互相比較。然而，相對的績效標(biāo)準(zhǔn)會使員工陷入囚徒困境。以兩個員工之間的博弈為例，兩個人都可以選擇每周工作40或60小時。假設(shè)老板無法判斷這兩個員工的工時，但可以看到銷售成績，而且每周工作60個小時的員工所賣的東西會比每周只做40個小時的員工來得多。

對于某些公司來說，只要兩個員工的工作時數(shù)一樣，就會得到相同的評價，在這種情況下，兩個員工若是要得到相同的中等評價，顯然會選每周做40小時，而絕對不會選每周做60小時。不過，囚徒困境卻迫使他們不得不加長工時。假如另一個人工作40小時，你做60個小時，你就會得到優(yōu)等的評價。要是他每周工作60個小時，但你只工作40個個小時，那么你往后的飯碗可能就保不住了；所以對兩個員工來說，工作60個小時都是優(yōu)勢策略。

雖然員工們都想要輕松度日、渾水摸魚，但當(dāng)以相對的評比標(biāo)準(zhǔn)衡量員工時，囚徒困境的產(chǎn)生會讓員工很難說服別人一起偷懶。換個立場來看，有時候管理者倒是可以善用囚徒困境，使員工更加賣力地工作。