經(jīng)濟(jì)衰退期是最壞的時(shí)代還是最好的時(shí)代？

答案是：既是最壞的時(shí)代，亦是最好的時(shí)代。困難時(shí)期為所有經(jīng)理人帶來了難題，但是，它亦為公司的華麗蛻變提供了難得的機(jī)遇。

思考一下成本削減。在經(jīng)濟(jì)衰退中，收益下滑，現(xiàn)金流枯竭，股價(jià)暴跌。對(duì)此，大多數(shù)公司的本能反應(yīng)是，齊心協(xié)力削減成本。然而，成本削減包含兩個(gè)層面：其一，經(jīng)理人往往對(duì)此處理不當(dāng)；其二，僅僅靠削減成本并不能解決根本問題。

經(jīng)濟(jì)衰退期負(fù)責(zé)成本削減工作的經(jīng)理人往往過于關(guān)注短期的遞增收益，而錯(cuò)失重大的戰(zhàn)略機(jī)遇。這就意味著，削減成本的做法有好有壞。差勁的做法就是全盤削減（“削減庫存和差旅費(fèi)用”）。

好的做法是，非常仔細(xì)地審視你的公司，發(fā)現(xiàn)利潤率和發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴摹摆A家”和“輸家”。對(duì)策就是，系統(tǒng)性地將資源由“輸家”轉(zhuǎn)移至“贏家”。這可令你鎖定、培育公司的贏利業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)更具贏利性的業(yè)務(wù)。說白了，你要“盯準(zhǔn)一個(gè)，搞定一個(gè)”。

在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，經(jīng)理人忙著以傳統(tǒng)方式改進(jìn)公司。當(dāng)運(yùn)營狀況很好時(shí)，高層經(jīng)理人是很難說服公司改變基本業(yè)務(wù)流程的，即便他們知道此舉可令公司實(shí)現(xiàn)持久改進(jìn)。

經(jīng)濟(jì)衰退改變了一切。經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期為公司的華麗蛻變創(chuàng)造了一個(gè)極其重要的機(jī)遇。在困難時(shí)期，公司身陷困境，上上下下的經(jīng)理人憂心忡忡。恰恰就在這個(gè)時(shí)刻，他們最易接受倡議與變革。這對(duì)客戶和供應(yīng)商而言亦是如此。

擺在經(jīng)理人面前的一個(gè)根本性問題就是，如何充分利用這一難得的機(jī)遇。從我在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期與公司合作共事的經(jīng)驗(yàn)來看，有4個(gè)主要的機(jī)遇領(lǐng)域。

提升公司的利潤率

幾個(gè)月的利潤地圖可為你揭示公司的贏利業(yè)務(wù)和虧損業(yè)務(wù)。借此，你可在最佳業(yè)務(wù)方面加大投入力度，鎖定并獲得更多具有高贏利潛力的業(yè)務(wù)，改善薄利業(yè)務(wù)，逐步撤掉虧損業(yè)務(wù)。這可令你重新分配資源，迅速提升利潤率和現(xiàn)金流。