接下來(lái)的利潤(rùn)杠桿就是定價(jià)—這并不僅僅是一個(gè)價(jià)格上漲問(wèn)題。在過(guò)去，公司在向客戶推銷點(diǎn)對(duì)點(diǎn)貨運(yùn)服務(wù)時(shí)，銷售人員不得不勉強(qiáng)以低價(jià)推銷回程線路。如果客戶取消訂單，公司不得不草草尋找新的回程貨運(yùn)客戶。這種做法是非常被動(dòng)和低效的。

根據(jù)新機(jī)制，“收益管理團(tuán)隊(duì)”做了兩件事。首先，他們決定，費(fèi)用按固定和可變兩部分收取。預(yù)訂卡車的客戶無(wú)論使用與否，必須支付每日固定費(fèi)用，同時(shí)，客戶的行駛英里數(shù)收費(fèi)則反映實(shí)際使用量。其次，他們?cè)诙▋r(jià)中納入了預(yù)測(cè)精準(zhǔn)度構(gòu)件?？蛻舯仨毺崆耙粋€(gè)月預(yù)測(cè)實(shí)際使用需求，如果使用量超出預(yù)測(cè)值的10%（導(dǎo)致回程線路缺乏保障）或不及預(yù)測(cè)值的94%（導(dǎo)致回程線路缺乏保障），需額外支付費(fèi)用。

此舉改變了客戶與公司之間的關(guān)系，使兩者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享惠益，并刺激他們共同規(guī)劃藍(lán)圖?，F(xiàn)在，這家卡車運(yùn)輸公司可預(yù)售整個(gè)線路，較之以前價(jià)格更高，并且可更好地實(shí)現(xiàn)設(shè)備利用率。作為回報(bào)，卡車運(yùn)輸公司為客戶提供“承載量?jī)?yōu)先”這項(xiàng)惠益—在一年的高峰時(shí)刻，這一點(diǎn)至關(guān)重要—并拿出公司的部分收益作降價(jià)之用。

在一系列會(huì)議中，“收益管理團(tuán)隊(duì)”向重要客戶推銷這一理念。大多數(shù)最佳客戶認(rèn)為，有必要尋找一個(gè)穩(wěn)定的供應(yīng)商，并理解了注重聯(lián)手削減成本的內(nèi)在智慧。為進(jìn)一步削減成本，公司安排與這些客戶召開(kāi)月度安全會(huì)議，如果實(shí)現(xiàn)安全目標(biāo)，公司同意進(jìn)一步降價(jià)。

另外，卡車運(yùn)輸公司努力加強(qiáng)與這些重要客戶之間的一體化（針對(duì)客戶此前親自完成的任務(wù)，為之提供協(xié)作服務(wù)），提供裝貨、庫(kù)存處理等服務(wù)，進(jìn)一步降低客戶成本，與此同時(shí)，打造極具競(jìng)爭(zhēng)力的差異化優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)移成本。

最重要的一點(diǎn)是，據(jù)一位重要的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理稱，公司“不再像以往那樣來(lái)者不拒了”。憑借這一新的底線關(guān)注點(diǎn)，“收益管理團(tuán)隊(duì)”立場(chǎng)堅(jiān)定，他們遠(yuǎn)離那些不愿參與聯(lián)合削減成本和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享惠益的客戶。事實(shí)證明，此類客戶中，很多公司回過(guò)頭找到公司，接受新的定價(jià)條件，因?yàn)楣緸樗麄兲峁┝讼鳒p成本和鎖定承載量的機(jī)會(huì)。

利潤(rùn)率管理流程包括三大重要構(gòu)件：

第一，“收益管理團(tuán)隊(duì)”繼續(xù)定期審查客戶和服務(wù)的利潤(rùn)率，確保利潤(rùn)率管理成為公司的永久做法；

第二，公司加強(qiáng)客戶層面的日常利潤(rùn)率管理。此前，客戶管理主要由銷售部門負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在，一個(gè)高級(jí)別銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)建立客戶關(guān)系和定價(jià)，運(yùn)營(yíng)專員負(fù)責(zé)管理日?？蛻絷P(guān)系。銷售極具生產(chǎn)效率，令公司得以逐步將銷售團(tuán)隊(duì)人員裁減了50%；