看來，人同此心，心同此理；“受害者回路”的6步與前述的“受害者循環(huán)”的6種心態(tài)是頗為類似。

8字向上——你承認(recognize)確有問題存在，承接了“擁有權(quán)”(ownership)，為了要解決它，你也諒解(forgive)自己與別人讓這問題發(fā)生，然后擺好架勢，自我檢討(self-examine)問題為何發(fā)生，并學習(learn)如何用不同方法解決，最后，當然就是盡速采取行動，讓行動產(chǎn)生一定成果。

同樣地，“當責回路”中的6步與前述的“當責階段”四大步也有些許類似。

然而，第二模式的企圖心模式，與第一模式的水平線模式兩者，看法與做法雖相近，但仍有其相異點。在第二個模式的8字中，上面的“當責回路”是不會一直在上面的，圖2-2很清楚呈現(xiàn)的是，當遇上另一種狀況(situation)時，可能又生了另一種企圖心(intention)，也引發(fā)了另一個抉擇(choice)；于是，一個原屬“當責者”可能再度淪落入“受害者”。這種現(xiàn)象，更符合企業(yè)經(jīng)營的實況。

很多很成功的“當責者”，在時間、目標、業(yè)績、一時情緒與多變環(huán)境等諸般壓力之下，是會重回受害者回路中受苦受難的。英明神勇如GE的前CEO韋爾奇也自承時而陷落其中；但，不同的是，這種人可以比較快速地奮身爬出。所以，第二模式中，兩種回路有其一段交接處，在交接處仍會時有起落。要強調(diào)的是：縱使是個饒富經(jīng)驗的“當責者”，在不同時空下，也不免淪為“受害者”；此時此刻，要靠的是，自己的幡然悔悟，或同僚毅然相助，或當責文化無所不在的熏陶了。

第一模式中的一條細線，也是指一個心理爭戰(zhàn)不已的抉擇過程：確認外部狀況，清楚內(nèi)部企圖心，勇敢做出抉擇；然后，重新又踏上不同的旅程與不同的運命。所以，不論哪一模式，要的是：

注意一下，那條心中的紅細線!

也注意一下，你的8字相接處!

2.1.3 同心圓模式

第三種模式，是我在圖2-3中所提出的：

如果你是個很有責任感的人，你的責任感是100％；你克盡厥職，全力以赴，總是冀望圓滿達成任務(wù)、交出成果。你就是我們習稱的負責任的工作者，你是圖2-3中那個美麗堅實的實線渾圓。

圖2-3 責任感的內(nèi)縮與外擴程度

但，如果你認為，其實工作只需沿襲前例、崇尚天賦我權(quán)，只要做好分內(nèi)事，自掃門前雪，循著固有官僚體系，成果也總會來到；如果成果未到，只是時間未到，縱使真的最后也未到，那也是天意。天意如此，夫復何言？那么，你的責任感是往內(nèi)縮了一層，變成了內(nèi)部第一圈虛線，是為“保權(quán)主義者”(entitlement)。保權(quán)主義下的員工確實在負責，但責任感不足、目標感不足，個人成就或共同成果當然也不足。保權(quán)主義下的領(lǐng)導人，有空也要想一想：拿掉帽子(title)，仍有多少人聽你的？

“我相信，每一份權(quán)利必然包含著一份責任；每一個機會必然包含著一份義務(wù)；每一種持有必然包含著一種職責?！?/p>

——小約翰?洛克菲勒

“I believe that every right implies a responsibility；every opportunity an obligation; every possession a duty.”

——John D. Rockefeller.Jr

如果，你更退一步而漠視、責怪、回避、拖延、退藏，就成了典型的“受害者”，你的圓又往內(nèi)再縮一圈，成了第二圈虛線，這時你的責任感可能不到60％。你常以“受害者”自居、自顧自憐，也常委曲求全。

如果，你對受害狀況已開始能安之若素，且自成歪理，甚而甘之如飴；平時做人處事但求憐憫，有功無賞無所謂，有錯期待被放一馬，閑暇顧影自憐，自放于責任、義務(wù)與權(quán)利之外。那么，你的責任感已降至20％，圓又內(nèi)縮了一圈，成了第三虛線圓。

不論你的責任感是80％、60％或20％，這種價值觀、態(tài)度、行為乃至行動，在事業(yè)旅程中，都將精力潰散，遲早虛耗殆盡，終是失敗歸零。在本書作者序中，比擬了一些數(shù)學公式運算，期以加深印象。那些數(shù)學式承蒙舊金山的翁志道博士、江瑞鵬顧問及臺北的林宏義資深副總，相繼提出意見、提升意義，應(yīng)是令人印象深刻。

當然，杰克?韋爾奇在1.3節(jié)中的“真情告白”與諄諄告誡，不啻醍醐灌頂，或當頭棒喝了。

你看到100％責任感實線渾圓的更外一圈圓了嗎？那是當責——當責不讓，以確保成功、交出成果的當責。它在數(shù)學意義上是：多加了5%、10%乃至20%；在物理意義上是：我能“多”做些什么?英文是：“What else can I do? ” 文中重點之一是：“else”，這英文字已可數(shù)量化表示如上所述。

同樣一園心田，可能化為層層同心圓：從負起當責交出成果、全心全力為工作，到保權(quán)第一、到責任如重擔能免則免、到反對職責同時也棄權(quán)。是向外、向上擴張而涌起千堆浪？還是內(nèi)縮為一陣漣漪后，令人心碎的平靜無波？

能不深思、力行乎?

100％的責任感之外，是一個怎樣的成長空間？下面我將由8個不同的角度，進一步檢視“負責”之外、之上的“當責”的精義與原理。

2.2 “當責”對應(yīng)“負責”的8個比照

在現(xiàn)代管理中，當責(accountability)與負責(responsibility)已有明顯分野，這種分野并在流程/項目管理、產(chǎn)品/軟件開發(fā)等活動中協(xié)助厘清關(guān)鍵性的不同角色與責任。角色與責任厘清后，絕對有助于提升活動的“有效性”：含有效果(effectiveness)與有效率(efficiency)。

由下列8實例中，我們將深入了解“當責”與“負責”的明顯分野，也將有助于進一步了解當責真義。

2.2.1 當責原理第一例

前文曾提及美國橡樹嶺科技教育學院與加州大學對當責與負責所做的區(qū)別說明。下述第一例，有相當類似的說法；提出的則是在安達信顧問公司(Accenture)有約30年顧問經(jīng)驗的資深主管包蓋思博士(Keith Burgess)及其研究人員。

負責(responsibility)是：

有義務(wù)采取行動或有所產(chǎn)出。(The obligation to act or to produce.)

當責(accountability)是：

有義務(wù)確保這些行動責任確能交出成果來。(The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered.)

所以，一個有當責的經(jīng)理人，應(yīng)該首先負責對已定案的計劃采取行動，然后要對這些行動/任務(wù)的確定完成，負起全責。