IBM根據不同的客戶制訂了不同的創(chuàng)新與發(fā)現計劃，以保證不同的企業(yè)在它們感興趣的領域和創(chuàng)新方面能適應IBM商業(yè)和技術專業(yè)知識的要求。IBM的客戶體驗總監(jiān)兼創(chuàng)新與發(fā)現項目創(chuàng)始人耶德·阮·斯特拉特納（Jade Nguyen Strattner）說，她的團隊已經在30多個國家與IBM同仁們合作完成了100多個客戶參與項目，在客戶體驗、商業(yè)分析優(yōu)化和新市場增長等方面探索創(chuàng)新。比如，創(chuàng)新與發(fā)現項目幫助美國一家汽車租賃公司增強了提高客戶體驗的能力；幫助政府機關想出了新的服務來提高本州居民的生活水平，改善小企業(yè)的生存狀況；為遠程治療建立了新型商業(yè)模式；利用內部社區(qū)組織的力量為一家全球能源公司創(chuàng)造價值。

荷蘭皇家殼牌集團和IBM通過創(chuàng)新與發(fā)現項目來探索如何聯(lián)合起來提升創(chuàng)新能力，如何在面臨重大挑戰(zhàn)時利用彼此的專業(yè)技術創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。殼牌認為在與所有供應商（IT和非IT）合作時，這種模式是一種很先進的創(chuàng)新方法。（IBM是殼牌重要的IT應用程序供應商之一。）

在最初階段，這兩大企業(yè)都意識到它們需要進一步明確傳統(tǒng)客戶–供應商關系與主動合作的區(qū)別。它們初步設計了幾個需要明確的參數，以便進行后續(xù)的開誠布公的討論。這個合作框架包括：

合作類型：什么樣的挑戰(zhàn)才需要合作研究？

要求：合作所需的投資和資源。

義務：在項目上投入一定的時間和精力。

成果：知識產權所有權，產品商業(yè)化和聯(lián)合走向市場的計劃。

舉例來說，當無法解決某個行業(yè)難題時或因缺乏重要科技因素而只能解決部分問題時，合作型研究是個很好的選擇。對于殼牌和IBM來說，就是一些既需要殼牌的石油領域專業(yè)知識（如地下勘探和石油儲備的工程技術）又需要IBM的技術支持（如計算機建模、分析和計算機模擬）的問題。兩個合作伙伴已經達成協(xié)議，對于合作研究的成果，雙方均享有知識產權，而且，殼牌可以在生產操作中使用它們的研究成果，IBM則可以向市場提供相關的技術。

對于殼牌和IBM來說，創(chuàng)新與發(fā)現項目和合作框架鞏固了兩家公司的關系。殼牌在整個操作過程中都吸收了創(chuàng)新與發(fā)現的成果，IBM則有機會針對特定行業(yè)的難題進行研究。殼牌執(zhí)行副總裁兼首席信息官阿金·多蘭（Arjen Dorland）說道：“創(chuàng)新與發(fā)現讓我們以一種嶄新的視角看待商業(yè)挑戰(zhàn)。這種體驗鼓舞我們鞏固和IBM的合作伙伴關系?！?/p>

總的來說，群體創(chuàng)造型創(chuàng)新是個體之間“創(chuàng)新過程中的群體創(chuàng)造式互動”，推動管理過程向群體創(chuàng)造方向發(fā)展。這也同樣適用于創(chuàng)新結果，不論其是否可操作、是不是產品–服務為導向、是不是新商業(yè)模式。本章中前三個例子依次介紹了企業(yè)利用外部人才作為核心業(yè)務模式的一部分（Camiseteria），知名企業(yè)以學習的態(tài)度引入外部消費者的智慧，讓他們參與到產品開發(fā)的過程中（華歌爾），與多元社區(qū)進行更廣泛的群體創(chuàng)造型創(chuàng)新（Orange）。摩斯拉和意諾新的例子表明開放式經營模式的平臺提供者必須讓它們的員工、客戶以及客戶的顧客參與到創(chuàng)新過程中來，從而更充分地體現出群體創(chuàng)造的價值。從蘋果軟件開發(fā)包的例子中，我們能看出開發(fā)平臺是如何與消費者平臺連接起來進行源源不斷的創(chuàng)新。最后，我們討論了企業(yè)IT實力在最大化群體創(chuàng)造型創(chuàng)新潛力中的重要性，以及在增強這種實力的過程中，企業(yè)如何利用IT服務公司（印孚瑟斯和IBM）提供的專業(yè)服務。

綜上所述，本章所列舉的例子證明了企業(yè)是如何成功地進行群體創(chuàng)造型創(chuàng)新，使參與者與企業(yè)的互動更加多元化，讓參與者的體驗更加有意義。在下一章中，我們將討論在群體創(chuàng)造的核心原則指導下，企業(yè)如何在整個商業(yè)網絡中擴大互動的范圍和規(guī)模，從消費者、經銷商、銷售渠道到合作伙伴、零售商和供應商。