2.11  使用CMMI模型時可以通過不同的選項進行評估

對組織進行評估時，有多個選項適用于CMMI模型。有些組織以獲取評級為目的，僅考慮使用模型進行正式的評估(稱為SCAMPI9A)。經(jīng)驗證明，對于以確定過程原狀和尋找潛在的改進良機為目標的組織，使用非正式模型進行評估可以實現(xiàn)巨大的價值。這種類型的評估方式還可幫助員工通過討論更深入地理解組織真正的過程需求。在2008年正式評估之前，我們在LACM中采用了上述類型的評估，在幫助組織關(guān)注后續(xù)的優(yōu)先過程改進工作方面獲益頗多。

根據(jù)我的經(jīng)驗，由于潛在的新業(yè)務(wù)也依賴于評估結(jié)果，因此高層管理人員期望組織能達到特定的 CMMI 級別，如果評估小組面臨這一壓力，通常會嚴重影響小組尋找最具價值的潛在改進機會。在壓力面前，為達到所期望的評級，組織確保獲得所有必需的有利證據(jù)，卻丟失了這些背景下所掩蓋真正的潛在增值改進機會。

通過早期執(zhí)行不太正式的評估(稱為SCAMPI B、SCAMPI C 或者差距分析)，經(jīng)常明確重點事項和優(yōu)先事項，可以產(chǎn)生一個具有挑戰(zhàn)性的改進方案。

2.12  改進敏捷性的備選方法

RAVE  案例研究

對于希望提高敏捷性且過程成熟的大型組織而言，LACM采用的方法并不是唯一途徑。RAVE是一家已達到CMMI級別5的大型組織，和LACM相似，RAVE也是主要致力于美國國防領(lǐng)域。2005年，RAVE承認其大部分項目正嘗試通過非正式的基層運動(在某些組織中也稱為“隱形的敏捷計劃”)11向敏捷方向轉(zhuǎn)型，盡管事實上在RAVE的正式過程中并未發(fā)現(xiàn)敏捷方法的有效性。為滿足這個需求，RAVE成立一個Six Sigma團隊來解決上述問題。該公司也邀請我加入這個團隊，針對敏捷方法和CMMI提出自己獨立的看法。

RAVE最終開發(fā)出了“敏捷方法開發(fā)指南”，該指南被視為公司可用的工具箱內(nèi)的眾多選項之一。RAVE采取的策略與LACM不同，前者決定不變動現(xiàn)有的CMMI級別5過程去迎合潛在的敏捷方法，而是通過其標準的定制和項目計劃過程處理敏捷方法。通過標準的定制和項目計劃過程實施敏捷性的基本思路意義重大，但根據(jù)我對這種提高公司敏捷性方法的研究結(jié)果，有一些注意事項需要提醒大家：

注意事項

如果通過開發(fā)指南中的方法實施敏捷性，請確保已通過定制指導(dǎo)原則為您的過程闡明所允許的限制。否則，您的公司很可能會陷入失去必不可少的基礎(chǔ)實踐的常見困境(例如對系統(tǒng)工程管理舉足輕重的實踐)。

當RAVE邀請我?guī)椭麄冎贫ā懊艚莘椒ㄩ_發(fā)指南”時，我提出的第一個問題與其定制過程的工作過程有關(guān)。當RAVE員工向我解釋這個過程時，我問道：

每個人必須承擔(dān)的最小工作量是多少？

他們無法給出答案，因為他們沒有對限量進行明確的定義。

以適當?shù)姆绞綄嵤┟艚莘椒ê?nbsp;CMMI 過程時，目的是為了有效地執(zhí)行必需的實踐而不是舍棄這些實踐。

注意事項

如果您通過開發(fā)指南中的方法實施敏捷性，請注意可能會導(dǎo)致冗余問題。

雖然“敏捷方法開發(fā)指南”比較完善，但也面臨過程冗余和超量工作的風(fēng)險，而這正是我們所不希望的局面。我發(fā)現(xiàn)組織常犯的一個定制錯誤就是，組織不是將敏捷方法作為實施方案引入，而是凌駕于目前必需的傳統(tǒng)實踐之上。尤其是與產(chǎn)品評審和進度匯報有關(guān)的領(lǐng)域，應(yīng)注意避免發(fā)生這一損失慘重的錯誤。