套用一句流行語：育人不是萬能的，不育人是萬萬不能的。

■ 從個人到團隊

企業(yè)和其他類型的組織中，員工往往是一個甚至多個團隊的成員。對于管理者來說，不僅是在管理一個個員工，更是在管理團隊和團隊成員。管理一個團隊和團隊成員，跟管理單獨的個人有著質(zhì)的區(qū)別。

跟用人之長一樣，管理團隊，也要用團隊之長。前面講了用人之長的三個要點：見人之長、識人之異、育人之才。用團隊之長也需要見團隊之長、識團隊之異、育團隊之才。要做到這幾點，首先要知道團隊有哪些要素和團隊有幾大類型。

■ 團隊的五個要素

一般說來，團隊有五個要素：少數(shù)的成員，互補的技能，共認(rèn)的方式，共享的責(zé)任，共同的目標(biāo)。

少數(shù)的成員：一個團隊，人數(shù)不能太多。喬恩·卡岑巴赫以前是麥肯錫公司的知名咨詢顧問，他跟人合寫的文章《團隊的修煉》是關(guān)于“團隊管理”的經(jīng)典。該文指出：團隊一般在2~25人之間，而絕大多數(shù)團隊不超過10人。為什么一個團隊人不能太多？因為人太多了，關(guān)系就太多太復(fù)雜，不太好管理。

互補的技能：之所以需要組成一個團隊來工作，一般是因為團隊成員有互補的技能，可以完成單獨的個人無法完成的工作。團隊的“人多力量大”，不僅僅是1+1=2，而是每個1都不一樣。再多的服務(wù)員加在一起，都不能開一個飯館。要開飯館，一定要有服務(wù)員、廚師、采購員、洗碗工等擁有各種互補的技能的員工。

共認(rèn)的方式：為了完成團隊任務(wù)，團隊一定要找到完成任務(wù)的方式。這些方式，必須取得團隊成員的認(rèn)可。而被團隊成員認(rèn)可的方式，不見得就是寫在規(guī)章、制度和流程里的那些方式。團隊領(lǐng)導(dǎo)怎么產(chǎn)生，團隊領(lǐng)導(dǎo)者如何領(lǐng)導(dǎo)，也是需要被大家認(rèn)可的方式。

共享的責(zé)任：真正的團隊，一定是在團隊的層面上共擔(dān)責(zé)任，而且共享權(quán)力和成果。如果都是團隊成員干活，團隊領(lǐng)導(dǎo)邀功，這不是真正的團隊。反過來，如果出了問題，只是團隊領(lǐng)導(dǎo)或者團隊中的個別人承擔(dān)責(zé)任，這也不是真正的團隊。

共同的目標(biāo)：真正的團隊，一定有團隊成員認(rèn)可的共同目標(biāo)。團隊活動都是圍繞這個共同目標(biāo)而展開。團隊成員的個人目標(biāo)是這個共同目標(biāo)的分解。每個團隊成員當(dāng)然都會有“私心雜念”，不可能被團隊目標(biāo)完全包含，但是這些“私心雜念”必須服從、附屬于團隊目標(biāo)，至少不能跟其

沖突。

如果做不到以上五點，那只是一群烏合之眾，不是團隊。讓工作群體成為團隊而不是烏合之眾，就是團隊管理者的責(zé)任。

■ 團隊有三種

管理大師德魯克在20世紀(jì)八九十年代觀察到福特汽車、通用汽車和寶潔公司在團隊建設(shè)上的失敗。德魯克說：“這些企業(yè)的管理者幾乎都相信團隊的類型只有一種，這種信念就是導(dǎo)致這些企業(yè)幾乎失敗的原因之一，可能也是主要原因。”

德魯克指出團隊有三種：“每一種團隊在結(jié)構(gòu)上，團隊對團隊成員的行為要求上，團隊的長處、短處、局限性和要求上都各不相同。最重要的是，每一種團隊在可以做的事情和具備的用途上都各不相同。”也就是說，要見團隊之長，識團隊之異。

第一種團隊是“棒球隊型”的團隊。在這種團隊中，盡管最終的成果是團隊成果，但是團隊成果被分解成了一小塊一小塊的個人成果，各自有專人負責(zé)，各管一攤。就像棒球隊一樣，每個隊員有自己固定的位置，在比賽中，每個隊員都只負責(zé)自己的位置。