輔導分析型的學習者，要給他充分的時間準備和練習，跟他一起進行角色模擬，對他的表現(xiàn)分部分打分。分析型的學習者痛恨出錯，因此不要讓他邊干邊學。輔導實干型的學習者，最好把他放到一個新環(huán)境中邊干邊學。不要跟他進行角色模擬，他對“假”的東西沒有興趣。輔導模仿型的學習者，最好的方法是讓他走出教室，讓高手帶著他去沖殺，讓他觀察高手是怎么做的。

■ 白金漢的五個問題

怎樣發(fā)現(xiàn)下屬的長處和短處、“扳機”和學習的風格呢？你需要深入觀察，跟對方溝通，甚至可以使用一些測試題。白金漢建議，你可以問下屬這五個問題，這五個問題盡管簡單，但是非常有效。第一個問題問的是長處，第二個問的是短處，第三個和第四個問的是“扳機”，第五個問題問的是學習風格。

第一，在過去三個月內，哪一天你工作得最開心？

你在做什么？

為什么你那么開心？

第二，在過去三個月內，哪一天你工作得最不開心？

你在做什么？

為什么你那么不開心？

第三，你與一名經理的最好關系是什么？

為什么關系那么好？

第四，你所獲得的最好的認可與表揚是什么？

為什么它那么好？

第五，在你的職業(yè)生涯中，什么時候你覺得自己學得最多？

為什么你學得多？

什么是你學習的最好方法？

其實，你也可以用這些問題來問自己，作為德魯克的自我管理的五個問題的補充。不要忘了管理的“第一律”：做自己的CEO!

■ 育人之才

在見人之長和識人之異之外，用人之長還有一個要點：育人之才。見人之長，是肯定每個人都有“才”；識人之異，是發(fā)現(xiàn)每個人的“才”都不一樣；育人之才，則是說每個人的長處都可以得到進一步培養(yǎng)，而且短處也可以通過教育和學習得到彌補。既然大多數(shù)人都是常人，那么需要組織的一個理由就是組織也是學校，管理者也是老師。

許多企業(yè)都在實踐“學習型組織”這個理念。但是，管理學者諾爾·蒂奇說：“學習型組織”沒有用！蒂奇不是象牙塔中的學者，他1985~1987年應杰克·韋爾奇的邀請，擔任通用電氣公司培訓中心的負責人。那一段時間，他目睹、親歷、協(xié)助了韋爾奇在通用電氣的變革。他總結說：韋爾奇在通用電氣的成功，是因為他把通用電氣打造成了“教導型組織”。

■ 打造教導型組織

韋爾奇就是這個“教導型組織”中最大的老師。韋爾奇每隔兩周都會到通用電氣的培訓中心親自授課。據說，在他當CEO的20年期間只缺席過一次—那次是因為他剛做了心臟手術。

通用電氣在育人上非常成功，它培養(yǎng)的人才自己用不完，許多人到其他財富500強公司擔任CEO。例如，僅僅2000年和2001年兩年，就有至少11名通用電氣人到美國其他上市公司任CEO。即便這樣，也不用為通用電氣的人才流失擔心。一家獵頭公司說，通用電氣還剩下約50人夠資格擔任其他財富500強公司的CEO。

哈佛商學院教授、現(xiàn)任院長尼汀·諾瑞亞曾經有點不服氣，專門作過一項研究，考察在韋爾奇任期內跳槽到其他公司當CEO的通用電氣經理人到底業(yè)績如何。研究的結果讓他心服口服，他說：“有理由相信，他們是比我們更好的培訓機構?！痹谶@個意義上，可以說通用電氣是世界上最成功的“商學院”。