但是許多組織，尤其是大組織，往往把工作設計得非常具體，需要的員工就好像是某個特殊型號的螺絲釘。在這樣的職位上工作的員工，最終往往會成為這個職位的囚犯。他或者她的長處最終變得只跟這個內容狹窄的職位相關，已經(jīng)沒有可以勝任其他公司的其他職位的長處。

這樣的職位設計其實對組織也沒有好處。因為員工并不想成為囚犯，因此他們很快辭職另謀高就，公司不得不把主要精力都花費在招聘和培訓新人上。如果一個職位總是留不住人，這是組織應該反省的另一個地方：這個職位的要求高嗎？工作內容廣嗎？

■ 員工評估不能裝樣子

用人之長的第三個原則，是在職位設計好之后，暫時忘掉該職位的要求，來評估一個人的長處。因為，在決定一個人是否適合某項工作之前，我們先要對這個人本身有所評估。對這個人正確評估之后，即使本來考慮的職位不適合他，也應該為他找到合適的職位。

現(xiàn)實中的人員評估有兩大問題。一大問題是不評估，或者說假裝評估。盡管現(xiàn)在稍微像樣點的公司都有正式的評估流程，但是在許多公司，這些評估都只是做個樣子罷了?，F(xiàn)在來讀德魯克在幾十年前寫下的觀察結果，再來對照今天的現(xiàn)實，讓人驚嘆在管理的世界里，有些事物幾乎沒有變化：

盡管幾乎每個大組織都有評估程序，但實際上很少真正使用。一而再，再而三，那些說他們會至少每年評估一次下屬的經(jīng)理人說，就他們所知，他們自己從沒有被上級評估過。一而再，再而三，評估表格被歸檔，但是作人事決策時卻沒有人去參考過。每個人都把它們當做廢紙。首先，幾乎毫無例外，上級應該和下屬坐下來談評估結果的“評估面談”從沒進行過。而評估面談是整個系統(tǒng)的癥結所在。有本管理新書的廣告提到評估面談是上級“最討厭的工作”，也許揭示了部分原因。

我曾經(jīng)擔任一家管理雜志的總編輯。這家雜志屬于一家在納斯達克上市的外資公司，有著三十多年的歷史，在中國的員工也有兩三千人。該公司有正式的績效考評系統(tǒng)，要求每半年進行一次，經(jīng)理人要對每個下屬作出書面評估，而且要和下屬一一面談。我不久之后發(fā)現(xiàn)，這些書面評估盡管會被人力資源部門歸檔，但是跟每個人的加薪和升遷毫無關系。實際上，非?；闹嚨氖?，該公司的加薪?jīng)Q定在績效評估之前作出。后來我的下屬告訴我，其他部門的經(jīng)理人根本就不跟下屬面談。而我在該公司經(jīng)歷了七年時間、三個上司，沒有一個對我進行過半年“必須”進行一次的評估面談。

我在上海一家基金公司講課，提到“人力資源部要求必須進行，但是沒有人看也不跟任何東西掛鉤的績效考評”，這家基金公司的經(jīng)理人哄堂大笑，點頭認同，讓我既為自己一語中的而得意，又為組織的現(xiàn)實心痛—什么時候才能不一語中的呢？

大家不要以為美國公司在這方面就做得更好。韋爾奇經(jīng)常在演講會上實地調查，問在座的經(jīng)理人有多少人在過去一年中接受過坦誠的面對面的評估。他說，絕大多數(shù)時候，舉手的人數(shù)不超過10%。

■ 員工評估不是醫(yī)生看病人

員工評估的第二大問題就是少數(shù)真正進行的評估也是以挑毛病為主。這樣的評估，像是醫(yī)生對病人的評估，看的都是缺點，而非長處。最終，這會破壞上級跟下屬的關系。德魯克發(fā)現(xiàn)，日本沒有績效評估制度，因為日本不能因為一個人有缺點而把他開除或者降級，所以他們反過來注意一個人的優(yōu)點，看他能做些什么。