即使在那些已經(jīng)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)多年的公司，大部分經(jīng)理人也還是非常短視的。雖然競(jìng)爭(zhēng)范圍已經(jīng)擴(kuò)張至全球，然而他們的視野仍然停留在自己最為熟知的、在地理上最接近本國(guó)的消費(fèi)者身上。也許這些經(jīng)理們?cè)谑畮讉€(gè)國(guó)家都設(shè)立了工廠或?qū)嶒?yàn)室，也許他們?cè)诟嗟膰?guó)家開(kāi)辦了合資企業(yè)，也許他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)采購(gòu)原材料并銷售產(chǎn)品，當(dāng)情況發(fā)生變化、事態(tài)嚴(yán)重時(shí)，經(jīng)理們關(guān)注的仍舊是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者以及為他們提供服務(wù)的本國(guó)公司。其他任何人及任何事都是“世界其他地區(qū)”的一部分。

任何有責(zé)任心的經(jīng)理都不會(huì)故意去設(shè)計(jì)或?qū)嵤┌l(fā)散的戰(zhàn)略，但是，的確很少有經(jīng)理能夠有意識(shí)地且自覺(jué)地去籌劃、建立這樣的組織：在經(jīng)理們眼中，所有目標(biāo)消費(fèi)者都同等重要。無(wú)論貿(mào)易數(shù)據(jù)顯示的結(jié)果如何，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)在他們眼里通常都是非常清晰的，而海外市場(chǎng)卻相反。事實(shí)上，像“海外公司”“子公司”、“分公司”等詞匯，只是用來(lái)區(qū)別公司本部與在世界其他地區(qū)的分公司的。而這些，在一個(gè)真正全球化的公司那里一般是不存在的。

不久前，日本一家主要的生產(chǎn)設(shè)備制造公司的首席執(zhí)行官為了參加當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的葬禮，取消了幾個(gè)重要的會(huì)議。我曾經(jīng)問(wèn)這位首席執(zhí)行官，他是否愿意為一位在比利時(shí)的經(jīng)銷商做同樣的事情-這位比利時(shí)經(jīng)銷商每年的業(yè)務(wù)量都比他的日本同行大得多，首席執(zhí)行官毫不含糊地回答：不。也許，公司總部會(huì)委托一位相關(guān)的歐洲經(jīng)理發(fā)出一封慰問(wèn)信，僅此而已。然而在日本，傳統(tǒng)習(xí)俗要求首席執(zhí)行官必須到場(chǎng)。但是，我提醒他，日本的習(xí)俗不是最重要的。畢竟，他是一個(gè)全球化組織的領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一個(gè)日本機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者。首席執(zhí)行官在日本經(jīng)銷商葬禮上的出現(xiàn)，破壞了“等距離”原則，強(qiáng)化了經(jīng)銷商之間的差異。這是在發(fā)送一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，同時(shí)強(qiáng)化了錯(cuò)誤的觀念。

可能人們對(duì)“等距離”原則不是那么熟悉，這種說(shuō)法也還有點(diǎn)令人尷尬。但是，這是全球化視野和全球化思維首要的基本原則。例如，本田公司在日本、北美和歐洲都有生產(chǎn)部門，也就是設(shè)在經(jīng)濟(jì)體三巨頭的三條腿，但本田公司的經(jīng)理們從不認(rèn)為公司業(yè)務(wù)分為日本經(jīng)營(yíng)和海外經(jīng)營(yíng)，他們不會(huì)這么想，也不會(huì)這么做。事實(shí)上，在本田的辭典里，根本就沒(méi)有“海外”這個(gè)詞，因?yàn)楣緦?duì)所有的目標(biāo)消費(fèi)者等同視之。在卡西歐公司，高級(jí)經(jīng)理們從公司的一級(jí)市場(chǎng)上直接收集信息，然后每月舉行例會(huì)，討論修改、制訂全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

避免或克服短視行為沒(méi)有捷徑可走，而等距離的觀點(diǎn)可通過(guò)許多方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。不管經(jīng)理們?cè)趺醋?，也不管?jīng)理們做得怎么樣，構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)調(diào)全球化視野和全球化思維的價(jià)值觀體系，是參與當(dāng)前無(wú)國(guó)界經(jīng)濟(jì)的“入場(chǎng)券”。