你會出于民族主義情感而使用威迪文或萬寶龍鋼筆嗎？或在旅行時使用路易·威登手提箱嗎？可能不會。你之所以購買這些物品，是因為它們體現了你所尋求的一種價值。在收銀機面前，你根本不會在意原產地或國籍，也不會考慮就業(yè)率和貿易赤字，更不會擔心產品是在哪里生產的。你不會介意英國銳步公司（現為一家美國公司）出品的運動鞋原來是在韓國生產的；阿迪達斯出品的運動鞋是在中國臺灣生產的；羅西尼奧爾出品的法國雪橇是在西班牙生產的。作為消費者，你最關心的是產品的質量、價格、設計、價值、吸引力。根據我過去10多年的觀察，發(fā)達國家的年輕人似乎正日益淡化國籍的概念，且越來越像經濟體三巨頭中的“加州人”，而三巨頭又形成了關聯經濟體。

當然，這不僅僅限于一小部分日用消費品，工業(yè)用品的情形也一樣。IBM電腦或東芝筆記本電腦的市場不是由地理邊界決定的，而是由其對用戶的吸引力決定的，生產廠家在哪里無關緊要。

芯片制造商之所以購買尼康的步進器，并不是因為它是日本公司制造的，而是因為它是質量最好的。制造商購買Tralfa工業(yè)機器人的原因也如此，并不是因為他們恰巧是挪威人。美國DeVilbiss公司生產的機器人的市場情形同樣如此。全世界的公司都在使用IBM的物料需求計劃系統(tǒng)和計算機集成制造系統(tǒng)來縮短生產時間和削減在制品；而鑒于制造方面的需求，它們又都使用富士通公司的數控機床系統(tǒng)和山崎公司的數控機床。事實上，富士通數控機床系統(tǒng)在全球數控機床市場上居于統(tǒng)治地位：其在日本市場的占有率達70%，全球市場占有率為50%。這既不是出于偶然，亦不是時尚潮流使然。眾所周知，這些數控機床是通過提高生產率而實現價值傳遞的。

通過迫使其公民購買高價牛肉（如日本），或者購買劣質汽車（例如印度和巴西），政府使用貿易保護手段來保護國內市場。但由于品牌已遍及全球，有關產品性能的信息更難被壓制了，信息透明化使消費者擁有了更大的自主權。與此同時，公司及其競爭對手的地位卻被削弱了?；谶@些因素，公司的關鍵目標應該是提高為客戶創(chuàng)造新價值的能力，而不是去為競爭對手設置障礙。

競爭：技術分工的趨勢

今天的產品有賴于諸多關鍵技術，對絕大多數公司而言，再也無法在各個技術領域都保持領先了。使IBM個人電腦風行一時的商業(yè)軟件，其實并不是IBM自身的產品，而是蓮花公司開發(fā)的。實際上，IBM個人電腦本身大部分公司件也是外包生產的。如果IBM什么都設法自己去做，那么它就不可能在任何時間和地點都能在控制成本的前提下完成產品開發(fā)的任務了。IBM在個人電腦領域曾經取得的輝煌，源于其決策能力和對外部供應商的管理能力。

蓮花公司提供應用軟件，微軟公司則在英特爾微處理器上接入它的操作系統(tǒng)。當然，蓮花、微軟和英特爾都不想只賣產品給IBM，它們希望盡可能擴大客戶范圍。正如IBM需要依靠許多外部供應商一樣，每一個供應商也需要將產品賣給大量客戶。因此，不可避免的結果便是技術分工。沒有任何一家公司可以同時開發(fā)所有的技術，也沒有任何一家公司能夠像20世紀30~40年代的通用汽車公司那樣，將所有的技術都保留在公司內部。這就意味著，沒有一家公司能夠擁有全部關鍵技術而競爭對手卻一無所長。

甚至設備制造商的自用技術也受到了技術分工的影響。NEC公司可以為自己的主機開發(fā)具有現代技術水平的存儲芯片，但它亦可將之賣給其他電腦制造商，且銷售量能達到目前的5倍。這不但能產生現金流、降低單位成本，而且能夠逐步積累經驗，進一步推動技術進步。處于發(fā)展中的公司也能夠因此而充分地獲取與自己新產品有關的信息：外部客戶提供的反饋往往比公司內部提供的意見更為嚴厲。若想成為世界級的制造商，NEC公司必須為包括一些競爭對手在內的全球客戶提供最好的新技術。

由于新技術的獲取變得更為快捷，時間已成為戰(zhàn)略中更加關鍵的元素。沒有任何東西可以長期被一家公司獨占，也沒有任何公司可以掌控一切。因此，全球化經營意味著與合作伙伴的合作經營，相應地，這也意味著技術的進一步擴散。