為了鼓勵(lì)人們說(shuō)出自己的想法，霍華德·貝阿搞了一個(gè)季度性的公開論壇，在這個(gè)意見(jiàn)交匯的論壇上，高層經(jīng)理和所有相關(guān)伙伴一起就公司運(yùn)作研究解決途徑，探討問(wèn)題，也可以發(fā)泄怨氣?，F(xiàn)在，這個(gè)季度論壇的話題囊括了我們所有的經(jīng)營(yíng)范疇。有時(shí)，那些評(píng)論意見(jiàn)非常尖刻，而我們一旦得知哪項(xiàng)批評(píng)在大范圍內(nèi)需要引起重視，我們也會(huì)采信。每當(dāng)我們偏離中心原則，我們的伙伴們就會(huì)第一個(gè)出來(lái)警示我們。他們大部分人都為自己在這個(gè)公司工作而感到驕傲。

有時(shí)候，霍華德·貝阿在論壇上挑起爭(zhēng)議，是想讓我們能夠多多考慮外界的事情。他曾在論壇上提議，為了招徠那些不期而至的過(guò)路客，每家咖啡店應(yīng)比公布的開門時(shí)間提前10分鐘營(yíng)業(yè)，打烊時(shí)間則延遲10分鐘。此言一出，如預(yù)期所料，他差點(diǎn)被各店經(jīng)理的口水淹沒(méi)。

對(duì)霍華德·貝阿來(lái)說(shuō)，問(wèn)題不在于他提出的建議是好還是不好，而是我們的伙伴們能夠在論壇上挑戰(zhàn)自己，他為此感到心情舒暢。如果公司里的人對(duì)什么事兒心存不安，卻又不敢公開討論，管理層最有建設(shè)性的措施就是把這個(gè)問(wèn)題直截了當(dāng)?shù)靥裘髁?，讓大家把心里話說(shuō)出來(lái)，雖說(shuō)這樣會(huì)有尷尬和不愉快，但最終對(duì)于平息怨憤和解決問(wèn)題大有裨益。

“墻頭語(yǔ)”是霍華德·貝阿用以支持自己信念的一種方式，走進(jìn)他的辦公室，誰(shuí)都能一眼看見(jiàn)那些字條。他墻上貼著不下20條，有詩(shī)歌，也有表達(dá)他人生感悟的話語(yǔ)：

你不可與……為敵。①當(dāng)你鉆進(jìn)洞里，就要停止挖掘！

思考時(shí)要像一個(gè)行動(dòng)者，行動(dòng)時(shí)要像一個(gè)思考者。

我最有價(jià)值的時(shí)刻是對(duì)人投以關(guān)注的一瞬。

霍華德·貝阿還創(chuàng)立了另一個(gè)傳統(tǒng)，就是給每一個(gè)星巴克伙伴寄送手寫生日賀卡和開張周年賀卡。起初，他親手書寫所有的卡片，后來(lái)隨著公司發(fā)展人員漸增，這個(gè)責(zé)任被分擔(dān)了。有人認(rèn)為這些賣弄溫情的小玩意兒有點(diǎn)矯揉造作，沒(méi)什么實(shí)際意義，但霍華德·貝阿還是不憚俗議，勇敢地堅(jiān)持了下去?！澳菢拥淖藨B(tài)是為使星巴克更有人情味?！彼f(shuō)。甚至當(dāng)公司規(guī)模達(dá)到25000名伙伴時(shí)，他認(rèn)為，經(jīng)理們還必須意識(shí)到每一個(gè)人都是獨(dú)特的。霍華德·貝阿由此又有了新思路，他鼓勵(lì)每一個(gè)伙伴提名自己有創(chuàng)新精神的伙伴試做一個(gè)季度的店鋪經(jīng)理。

在零售運(yùn)作上經(jīng)過(guò)幾年方向性的校正，同時(shí)隨著我們的持續(xù)擴(kuò)張，霍華德·貝阿還做了一件許多主管時(shí)常掛在嘴邊而行動(dòng)甚少的事情，那就是聘用和培訓(xùn)他的繼任者。他在南加州的塔可鐘②找到了黛德拉·威杰，最終把她培養(yǎng)成自己的接班人。黛德拉被證明是一個(gè)能夠使我們的零售系統(tǒng)更有條不紊地運(yùn)行的經(jīng)理人，她既有操作能力，又懂得整體運(yùn)作。

如果說(shuō)戴夫·奧爾森代表了我們對(duì)咖啡的不可思議的激情和態(tài)度，霍華德·貝阿則體現(xiàn)了我們對(duì)于伙伴們不可思議的激情和態(tài)度。如果我聽(tīng)任自己被他嚇倒，如果我以自己的準(zhǔn)則操縱他或是把他推開，星巴克永遠(yuǎn)不可能有今天這般強(qiáng)有力的價(jià)值觀念。

坦率和直言不諱也許會(huì)傷人，也許會(huì)使人感到敵意，但是，正如我從霍華德·貝阿身上學(xué)到的，如果我們還想依賴伙伴們的熱情和建議繼續(xù)前行，這就是不可或缺的星巴克的氛圍。

別被規(guī)程嚇住“企業(yè)家做事就是攻堅(jiān)?！眾W林·史密斯經(jīng)常這樣提醒我。