2.3確定戰(zhàn)略方向

確定戰(zhàn)略方向需要回答兩個(gè)問(wèn)題：（1）我們現(xiàn)在何處？（2）我們欲往何方？

環(huán)顧四周：我們現(xiàn)在何處？

詢(xún)問(wèn)一個(gè)組織目前身在何處要明確三個(gè)方面：競(jìng)爭(zhēng)力、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更具體的評(píng)估“我們現(xiàn)在何處”的方法包括SWOT分析（本章的后面內(nèi)容中將有所探討）和環(huán)境掃描（第3章內(nèi)容）。

競(jìng)爭(zhēng)力?一個(gè)組織的高管需要自問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：我們?cè)谀姆矫孀龅米詈茫繂?wèn)題的答案便是對(duì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的誠(chéng)懇評(píng)價(jià)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指一個(gè)組織所擁有的特殊能力，包括能使之與其他組織區(qū)分開(kāi)來(lái)、為其顧客提供價(jià)值的所有技能、技術(shù)和資源。組織在開(kāi)發(fā)了這些其他企業(yè)無(wú)法照搬的核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，往往可以獲得成功。在美敦力公司的例子中，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力包括世界級(jí)的技術(shù)，能夠滿(mǎn)足緊急情況甚至是性命攸關(guān)情況下醫(yī)療所需要的培訓(xùn)、服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。這些也為美敦力公司贏得了《商業(yè)周刊》給予的“品質(zhì)締造者”的美譽(yù)。

這種競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是與眾不同的，能夠提供一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織在質(zhì)量、時(shí)間、成本和創(chuàng)新方面具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)可比擬的強(qiáng)項(xiàng)。如果說(shuō)從新產(chǎn)品中獲得特定的市場(chǎng)份額是3M公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話(huà)，那么3M公司一定存在一個(gè)關(guān)于研發(fā)、新產(chǎn)品革新和市場(chǎng)拓展的支持能力。另外，惠普公司創(chuàng)造的快速循環(huán)周期也是一個(gè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一優(yōu)勢(shì)使惠普可以將新產(chǎn)品快速投入市場(chǎng)。

很多企業(yè)在全面質(zhì)量管理上發(fā)展組織競(jìng)爭(zhēng)力。此處的質(zhì)量是指產(chǎn)品能夠影響其滿(mǎn)足消費(fèi)者需要的能力方面的特征和性能。企業(yè)常常要借助標(biāo)桿管理——發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)外的最優(yōu)典范，然后加以模仿并努力超越——來(lái)努力提高質(zhì)量或縮短新產(chǎn)品生產(chǎn)周期。標(biāo)桿管理往往可從完全不同的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中學(xué)習(xí)和借鑒。例如，通用磨坊思考如何縮減生產(chǎn)線(xiàn)上從一種谷物轉(zhuǎn)變向另一種谷物所需的時(shí)間，派出了一個(gè)調(diào)查小組去觀察在印第安納波利斯500大賽的維修站工作人員，這樣的做法卓有成效：它幫助通用磨坊在新谷物的轉(zhuǎn)換過(guò)程中節(jié)約了將近一半的時(shí)間。

顧?客?本與杰瑞的顧客是吃冰激凌與喝凍酸奶的人。但是這些顧客并不完全相同，不同的顧客有不同口味需要、脂肪含量偏好、便利偏好等。美敦力公司的顧客是為患者服務(wù)的心臟病學(xué)家和心臟病外科醫(yī)生。一個(gè)有明確顧客導(dǎo)向的企業(yè)是蘭斯恩德公司，它的零售店和網(wǎng)站都明確地表達(dá)了公司對(duì)顧客體驗(yàn)和產(chǎn)品質(zhì)量的無(wú)條件保證：

擔(dān)保期

蘭斯恩德公司的所有擔(dān)保都是無(wú)條件的，正像公司網(wǎng)站上說(shuō)的那樣：“如果您對(duì)我們的產(chǎn)品有任何的不滿(mǎn)意，在任何時(shí)間內(nèi)都可以拿過(guò)來(lái)?yè)Q產(chǎn)品或者得到全額退款?！钡菫榱俗岊櫩透玫乩斫膺@一信息，蘭斯恩德公司只用了“擔(dān)保期”三個(gè)字來(lái)描述。然而，在現(xiàn)實(shí)情況下，蘭斯恩德公司也確實(shí)可以讓退貨最小化，因?yàn)樗拇蟛糠诸櫩停ㄆ渲兴姆种皇切骂櫩停┒际窃谏钏际鞈]后才購(gòu)買(mǎi)了服裝。那么這其中關(guān)鍵之處在于：戰(zhàn)略方向必須堅(jiān)持顧客導(dǎo)向，向當(dāng)前和潛在顧客提供真正的價(jià)值和利益。這才是當(dāng)今市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的中心目標(biāo)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?在當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)者之間的界限變得日漸模糊。蘭斯恩德公司起步于分類(lèi)目錄零售行業(yè)，但是如果將它現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簡(jiǎn)單地定義為其他的分類(lèi)目錄零售商就太過(guò)狹隘了。因?yàn)槟壳疤m斯恩德公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅是服裝目錄零售商，還有傳統(tǒng)百貨商店、大賣(mài)場(chǎng)以及專(zhuān)業(yè)商店，甚至像里茲·克萊本這樣擁有了自己連鎖店的服裝知名品牌。

盡管這些商店中可能只有一些服裝類(lèi)商店與蘭斯恩德直接競(jìng)爭(zhēng)，但是這些企業(yè)都有自己的網(wǎng)站，都可以進(jìn)行網(wǎng)上銷(xiāo)售，因此競(jìng)爭(zhēng)的范圍遠(yuǎn)不止如此！如今，蘭斯恩德已被西爾斯—?jiǎng)P馬特并購(gòu)，它仍然在西爾斯店鋪內(nèi)經(jīng)營(yíng)自己的產(chǎn)品，這幾乎是在與它“自己”競(jìng)爭(zhēng)。像蘭斯恩德這樣的成功企業(yè)必須不斷評(píng)定誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及它們的經(jīng)營(yíng)會(huì)如何變化，然后有針對(duì)性地調(diào)整自身的戰(zhàn)略。