2.2 愿景式組織的戰(zhàn)略 

    管理專家強調(diào)，現(xiàn)代組織想要獲得成功，必須具有遠見卓識——能夠預見未來并快速有效地作出反應。這就要求愿景式組織能夠明確基礎（為什么）、確定方向（是什么）并詳述其戰(zhàn)略（怎么做），如圖2-2所示。組織的基礎是其存在的哲學解釋——組織為何存在。因此，組織的高層管理者必須要明確組織的核心價值，并描述組織的使命和組織文化——組織存在的目的。接下來，這些管理者還要明確組織的業(yè)務和長、短期目標，以為組織確定方向。

如今，由于安然公司的教訓，圖2-2中的組織基礎框架圖和它的三個要素越來越受到重視。安然公司的組織文化與它的核心價值背道而馳。它的核心主管人員都被判有罪，公司遭遇破產(chǎn)清算，員工和股東損失了數(shù)十億美元。這一切都昭示著：許多組織都正在夯實它們的組織基礎要素。

組織基礎

組織的基礎告訴人們：“我們是什么；我們?yōu)槭裁炊鴬^斗。”不論外部環(huán)境或近期戰(zhàn)略計劃怎么變化，組織基礎具有一定的穩(wěn)定性。成功而富有遠見卓識的企業(yè)會利用其組織基礎來指導和激勵員工，且主要通過以下三個要素完成：核心價值、使命和組織文化。

核心價值?一個組織的核心價值是由始至終指導組織行動且持久有效的根本原則?；萜展镜摹盎萜罩馈本褪呛诵膬r值的一個實例?！盎萜罩馈笔怯赏ば堇睾痛骶S·帕卡德開創(chuàng)的，1939年在一個修車廠里，他們兩人合伙創(chuàng)辦了惠普公司。20世紀40年代，當年輕的惠普還在奮斗時，這兩個人就已經(jīng)構(gòu)想出了“惠普之道”這一核心價值，即充分尊重個體、致力于可負擔的質(zhì)量和可靠性、對社會責任做出承諾、公司的存在是為了人類進步和福利作出技術(shù)貢獻。如今惠普網(wǎng)站www.hp.com上的“惠普之道”正來源于休利特和帕卡德兩人那時的宣言，它指引著這個公司未來的各種決策。

讓我們來分析一下該核心價值。首先，核心價值由組織的創(chuàng)建者或高層管理者所開發(fā)，與他們本身的信仰和個性相一致。其次，核心價值反映了集體的智慧與組織的靈魂，它應當能夠鼓舞和激發(fā)員工采取高效的生產(chǎn)行為。再次，核心價值具有時間上的穩(wěn)定性，它不會因為短期財務上、運營上或戰(zhàn)略上的考慮而發(fā)生改變。最后，核心價值還指導著組織的行為。它塑造了組織的使命，確定了組織文化的基準，并影響著組織的戰(zhàn)略。

核心價值要想富有成效，不僅必須得到首席執(zhí)行官和董事會的支持，還必須被利益相關者理解。這些利益相關者包括員工、股東、董事、供應商、經(jīng)銷商、債權(quán)人、工會、政府、社會團體以及顧客，他們無不受著“組織在做什么”及“組織績效如何”的影響。如果企業(yè)的核心價值不被理解和支持，那么它就是一紙空文。這就是安然失敗的原因之一。

使?命?通過理解其核心價值，組織可以進一步界定它的使命，即闡明組織的社會功能，通常是界定出組織的顧客、市場、產(chǎn)品和技術(shù)?！笆姑鼤?，現(xiàn)在也稱為愿景，應當簡潔明了、鼓舞人心并長期有效。

下面這個使命書在美國眾所周知：

探索新奇世界，尋找新生命和新文化，勇敢走向未知領域。

就像吉恩·羅登伯瑞在《星艦迷航》冒險系列中所寫的那樣，這一使命對于“企業(yè)號”星艦而言是鼓舞人心的。這個播出了長達40年的電視系列節(jié)目對美國社會的沖擊是巨大的——許多發(fā)明家都聲稱自己的靈感來自于它，這些人中不乏個人電腦、手機、核磁共振成像的發(fā)明者。

這種激勵和聚焦出現(xiàn)在許多組織的使命書中，其中包括：

·美國紅十字會：“安慰災難受害者，幫助人們避免、防備和及時應對緊急情況?！?/p>

·西南航空：致力于“提供最高質(zhì)量的客戶服務，傳遞溫暖、友善、自豪和公司精神”。

·美敦力：“應用生物醫(yī)學工程理論，研究、設計、制造并銷售可減輕病痛、恢復健康和延長壽命的儀器和裝置，以此促進人類的福祉。”

以上每一個使命書都展示了優(yōu)秀的使命應具備的特質(zhì)：一幅清晰、充滿挑戰(zhàn)、令人向往的未來藍圖。   

最近，組織開始將社會因素融入使命書中，反映其崇尚道德的理想。這就是本章開頭本與杰瑞的社會使命書所陳述的。利益相關者，特別是顧客和員工、現(xiàn)在的社會，都期待組織轉(zhuǎn)變成在解決社會問題的同時提供長期價值的特殊公民。                                                                                

組織文化?組織必須與它所有的利益相關者緊密聯(lián)系。所以，公司層面的一種營銷職能便是傳遞組織的核心價值與使命。一些組織將這些陳述印在卡片或海報上，還有一些組織則采用更為生動的方式——比如美敦力總部就利用一幅“逐步站起來”的壁畫墻向它的員工、醫(yī)生和病患有力地傳達了組織使命的激勵性和核心所在。這些活動都塑造了組織文化。 

無論是在公司、戰(zhàn)略業(yè)務單位還是職能層面，都存在組織文化，即被組織所有成員所習得并共享的一套價值觀、理念、態(tài)度和行為準則。在美敦力，公司主管會給每位新雇員發(fā)一枚大獎章，獎章一面印著“逐步站起來”的圖畫，另一面刻著公司的使命。每年12月，約五六位病患會由他們的醫(yī)師陪伴，在當月大型的員工慶典上描述美敦力的產(chǎn)品如何改變了他們的人生。這些活動向美敦力的員工和其他利益相關者清晰地傳遞了公司凝聚的組織文化所在。 

當公司合并或者被收購時，由于使命和目標的沖突經(jīng)常造成組織文化的不協(xié)調(diào)。然而，當聯(lián)合利華于2000年4月收購本與杰瑞時，聯(lián)合利華允許本與杰瑞維持甚至發(fā)展其原本的社會使命。