海爾從絕對的專業(yè)化路線到有限多元化路線的轉(zhuǎn)換，正是利用了家電行業(yè)的一個基本規(guī)律：家電產(chǎn)品在技術(shù)和品牌兩大方面均存在著共享性，如果沒有在全球范圍內(nèi)擁有領(lǐng)先的市場地位——從而獲得單一產(chǎn)品的規(guī)模效應，過于極端的“專業(yè)化”只能是對資源的浪費。對于年輕的海爾來說，過早選擇以“專業(yè)化優(yōu)勢”在全球市場建立領(lǐng)先地位顯然是不明智的。另一方面值得注意的是，海爾在非家電行業(yè)領(lǐng)域的多元化嘗試卻業(yè)績平平。

海爾正反兩方面的事例說明多元化本身并沒有好壞對錯之分；換言之，無論選擇什么樣的基本路線都不過是結(jié)果或表象，原因或本質(zhì)在于對事物發(fā)展的客觀規(guī)律的認知、理解和運用。這正是方略級謀略的要領(lǐng)所在。如果信念級謀略需要的是把握歷史潮流的話，那么方略級謀略則更多地需要洞察事物發(fā)展規(guī)律的清醒和敏銳。

萬科的發(fā)展軌跡——從廣泛的“多元化”路線走向嚴格的“專業(yè)化”路線——同樣是對這個道理的有力佐證。

在1984年創(chuàng)業(yè)以后的7年里，萬科的業(yè)務包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類。當時的萬科企圖走具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的日韓“綜合商社”的模式，雖然（1991年）它的營業(yè)額和利潤分別只有區(qū)區(qū)億和億，僅為中國集團公司標準的1/3。

萬科從1993年起開始收縮戰(zhàn)線，從典型的“多元化”路線向典型的“專業(yè)化”路線轉(zhuǎn)變，明確提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，改變過去的“灑胡椒面”式的做法。萬科從1994年起分期轉(zhuǎn)讓在全國三十多家企業(yè)持有的股份；在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科在1994年進一步提出以城市中檔民居為主，改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；在房地產(chǎn)的投資地域方面，萬科1995年底提出由全國的13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京、津、滬特別是深圳4個城市。

萬科這種被戲稱為“做減法”的路線，同樣源自對客觀規(guī)律的深切把握：首先，房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性決定它只能走專業(yè)化道路，這顯然區(qū)別于普通的制造業(yè)（如家電）——萬科深知，即便在專業(yè)化的企業(yè)中，要把基礎(chǔ)管理做到位已屬不易；企圖在不同領(lǐng)域進行多元化經(jīng)營幾乎是一項“不可能完成的任務”。其次，由于房地產(chǎn)業(yè)的地域性，使之難以在短時期內(nèi)形成全國性壟斷，但卻遲早會形成地域性壟斷，這種局面會最先在經(jīng)濟發(fā)達的大城市形成。香港80%的房地產(chǎn)市場就由前十大地產(chǎn)商壟斷。萬科認為深圳市場的“兩極化”趨勢也在所難免，未來將會有10家左右的地產(chǎn)商共擁65%以上的份額，而眾多小地產(chǎn)商只能在余下30%左右的份額中茍延殘喘。當時萬科在深圳房地產(chǎn)市場的占有率僅為，要達到10%—15%的終極目標，必須集中有限的資源。

當然，并非所有的企業(yè)都只能在“多元化”和“專業(yè)化”兩條路線上做非此即彼的選擇。成功的企業(yè)往往都有自己行之有效的“路線創(chuàng)新”。比如聯(lián)想曾經(jīng)在“貿(mào)工技”的專業(yè)化路線上逐步發(fā)展成為國內(nèi)PC行業(yè)的老大，而與它處于同一起跑線的北大方正和四通，雖然都不同程度地擁有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，卻終于因為基本路線的不清晰、不穩(wěn)定甚至根本就不正確，逐漸落后于聯(lián)想，一步步從“領(lǐng)導者”的地位滑落，甚至有被邊緣化的危險——實際上，四通已經(jīng)被邊緣化了。聯(lián)想曾經(jīng)在貿(mào)工技的路線下，使其PC、QDI主板、打印機等產(chǎn)品在國內(nèi)擁有相當穩(wěn)固的份額，從1997年起，聯(lián)想PC在國內(nèi)的市場份額一直雄居首位。

無論是海爾的有限多元化、萬科的絕對專業(yè)化，還是聯(lián)想的“貿(mào)工技”（以及后來順利推進的國際化），都離不開這樣的一個前提：精益求精的基礎(chǔ)管理。沒有堅實的管理基礎(chǔ)，任何路線的選擇或設(shè)計都不過是虛談妄議。正如駕駛一輛根本就不能開動的汽車，無論選擇多么平坦的道路，也永遠無法到達成功的彼岸。

方略級謀略的第二個層次是“階段性戰(zhàn)略”的制定。所謂的“階段性戰(zhàn)略”是指組織在某個特定發(fā)展階段的戰(zhàn)略。組織在履行其使命的過程中，每處理一個具有普遍性的主要矛盾，就會經(jīng)歷一個“發(fā)展階段”；當新的矛盾成為主要矛盾時，也就意味著組織會進入一個新的發(fā)展階段。因此，“階段性戰(zhàn)略”通常都是中長期戰(zhàn)略。

無論在軍事領(lǐng)域、工商領(lǐng)域還是其他領(lǐng)域，“戰(zhàn)略管理”都已經(jīng)或正在成為一門獨立的科學，其內(nèi)涵之豐富、外延之廣泛，絕非區(qū)區(qū)數(shù)言所能承載。由于篇章所限，我們僅在此探討戰(zhàn)略管理中的風險控制問題：

任何謀略都離不開對可能遇到的風險及其應對措施的思考，制定階段性戰(zhàn)略時更應該審慎地預測風險發(fā)生的可能性并制定相應的應對措施。

哈佛商學院教授羅伯特·西蒙斯（）對企業(yè)戰(zhàn)略中可能出現(xiàn)的風險進行了卓有成效的研究。他認為，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，“潛在地影響每個行業(yè)的戰(zhàn)略風險的三種基本來源：運營風險、資產(chǎn)損傷風險和競爭風險。如果以上任何風險的數(shù)量變得充分大，那么公司就暴露在商譽風險之下?！保_伯特·西蒙斯《戰(zhàn)略實施中的績效評估和控制系統(tǒng)》東北財經(jīng)大學出版社2002年版，第225頁）如下圖所示：