不知這種生存智慧能否被稱為“大智若愚”，但它的確不失為一個(gè)博弈的良方。生存法則之七：任人唯親，情有可原目前，隨著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的逐漸做大，家族企業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)之爭(zhēng)不僅是學(xué)術(shù)界、理論界研究的熱點(diǎn)，更是民眾茶余飯后議論的話題。家族制企業(yè)“任人唯親”、“唯血緣是舉”的做法似乎成了眾矢之的，不少人甚至宣稱，其如果不改弦更張、任人唯賢、唯才是舉，入關(guān)之后，必定會(huì)被狼吃掉。道理如此簡(jiǎn)單，連平民百姓都知道，可為什么充滿生存智慧的中國(guó)企業(yè)家們卻要反其道而行之呢？做大、做強(qiáng)、做好，難道不是他們的目的嗎？跑步前進(jìn)、縱深發(fā)展、直搗黃龍，難道不是他們的理想與追求嗎？難道他們不知“發(fā)展才是硬道理”嗎？近幾年，我接觸了形形色色的企業(yè)家，方知在其“逆歷史潮流而動(dòng)”的背后有著更為深刻的原因。重慶摩托大王尹明善是一個(gè)知識(shí)分子型的企業(yè)家，現(xiàn)代企業(yè)制度所崇尚的理論與思想其不可能不知；家族制管理會(huì)限制、影響其企業(yè)發(fā)展的規(guī)模與速度，他也心知肚明。而他的產(chǎn)業(yè)如此龐大，那他理應(yīng)早實(shí)施現(xiàn)代的產(chǎn)權(quán)與管理制度了。孰料，他不僅是堅(jiān)定的家族化管理的擁戴者，更宣稱保持家族化50年不變。經(jīng)驗(yàn)來(lái)自教訓(xùn)。創(chuàng)業(yè)初期，正當(dāng)他欲大展宏圖之時(shí)，他最欣賞、信任的一個(gè)徒弟卻要離開，他滿腹疑惑，不知就里。徒弟臨行時(shí)告訴他，他的皮箱里裝滿了公司的機(jī)密文件，想要回，須用100萬(wàn)來(lái)贖。

聞此言，尹好似五雷轟頂，遂憤而告官，結(jié)果官司打了5年，期間花費(fèi)的心力、精神、金錢與時(shí)間，可想而知。從此，他得出了“家族企業(yè)的管理在中國(guó)應(yīng)該是50年不變”的結(jié)論。老板們的事業(yè)日益壯大，我問(wèn)他們，其最大的困惑是什么，他們的回答簡(jiǎn)單而平淡，“沒(méi)有安全感”、“這個(gè)社會(huì)太缺乏安全感了”。創(chuàng)維集團(tuán)老板與其銷售總經(jīng)理發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，后者憤而率一百多名營(yíng)銷兄弟投奔高路華，并與前者就傭金提成之事對(duì)簿公堂；廣西噴施寶董事長(zhǎng)王祥林與其聘請(qǐng)而來(lái)的總經(jīng)理王惟尊，短短數(shù)月之后，“蜜月”便走到了盡頭，原因不是經(jīng)濟(jì)糾紛而是刑事犯罪，因?yàn)橥跸榱譅罡嫱跷┳稹奥殑?wù)侵犯與商業(yè)受賄罪”，而王惟尊卻說(shuō)王祥林造假賬、欺騙投資者。黃陸之爭(zhēng)與二王之爭(zhēng)，孰是孰非，仁者見仁，智者見智，在此不宜評(píng)說(shuō)。不過(guò)，深諳中國(guó)國(guó)情、置身大澤之中的企業(yè)家們，卻得出了一個(gè)顛撲不破的真理——攘外必先安內(nèi)。否則，其高歌猛進(jìn)之時(shí)便是老窩被端之日。正因如此，企業(yè)家族化不但沒(méi)有減弱之勢(shì)，反而愈演愈烈，妙招迭出，且不乏實(shí)效。姑試舉一二：其一，王員外招親。為確保自己的萬(wàn)貫家業(yè)不付之東流，利用女兒釣金龜婿也就成了一條捷徑。

經(jīng)過(guò)一番嚴(yán)格的考核與競(jìng)爭(zhēng)之后，入選者大多品行端正，更不乏留洋的MBA，通常是千里挑一的知識(shí)精英。其二，紅粉兵團(tuán)董事會(huì)。

有些企業(yè)家，雄性激素比較發(fā)達(dá)，因此，在事業(yè)擴(kuò)張的過(guò)程中也就不乏女人的身影。而女人一旦有了寄托的平臺(tái)，也通常是不讓須眉的，很快便會(huì)成為打理家族資產(chǎn)的生力軍。與社會(huì)上流行的CEO相比，她們更讓企業(yè)家放心，一般情況下是絕對(duì)不會(huì)倒戈的，并且這種奇特的格局在管理成本、決策效率上也要比常規(guī)手段好得多。于是，這些企業(yè)家便利用紅粉們爭(zhēng)寵好勝之心、同性相妒之理，頻頻施展“政治”攻略，上下其手，平衡控制，一舉數(shù)得。這些好似天方夜譚的故事之所以在真實(shí)的社會(huì)中存在，并且花樣翻新、層出不窮，源于中國(guó)企業(yè)家們生存環(huán)境的特殊與殘酷。在一個(gè)幾乎無(wú)規(guī)可循、無(wú)信用可言、無(wú)強(qiáng)力保障的轉(zhuǎn)型社會(huì)中，對(duì)他們而言，任人唯親是風(fēng)險(xiǎn)最小的選擇，打虎還要親兄弟，何況是執(zhí)掌基業(yè)！如果環(huán)境改善了，他們何嘗不愿用更為科學(xué)、更為規(guī)范的方式來(lái)發(fā)展企業(yè)！生存法則之八：善做長(zhǎng)線，跑馬拉松張瑞敏可謂是其中的佼佼者，而欲破解張瑞敏創(chuàng)造的海爾之謎，自然離不開對(duì)山東文化的梳理。短短十幾年時(shí)間，張瑞敏居然把一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小廠做成了一個(gè)年產(chǎn)值高達(dá)四百多億元的巨無(wú)霸，也難怪會(huì)有那么多的國(guó)內(nèi)外機(jī)構(gòu)與組織頒獎(jiǎng)給張瑞敏。海爾為什么能成功？在海爾起步之初，廣東的家電企業(yè)早已借地利之便先行一步，開始北伐之旅?？墒牵瑸槭裁唇袢照嬲蓺夂虻膮s是后來(lái)居上的山東海爾，而廣東早期的家電驕子們都已經(jīng)灰飛煙滅了呢？

為什么在國(guó)有企業(yè)日漸式微、紛紛改弦易轍的今天，偏偏是身為國(guó)有企業(yè)的海爾能一枝獨(dú)秀呢？另外，同為國(guó)有企業(yè)的海信，為什么也能蓬勃發(fā)展呢？除了經(jīng)營(yíng)、管理、品牌塑造、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、企業(yè)文化運(yùn)作成功之外，還有沒(méi)有更為深層的原因呢？對(duì)文化情有獨(dú)鐘的我，看來(lái)還是要在文化中去找尋海爾成功的原因。

20世紀(jì)90年代初，我在山東采訪時(shí)，聽說(shuō)有上百個(gè)百萬(wàn)乃至千萬(wàn)富翁，居然帶著辛辛苦苦賺來(lái)的全部家產(chǎn)“投奔共產(chǎn)黨”。既沒(méi)有“打土豪，分田地”的風(fēng)聲，又不是將功贖罪的浮財(cái)，為什么他們會(huì)有這種違背初級(jí)階段“人性”之理的舉動(dòng)呢？于是，我找了幾個(gè)當(dāng)事人了解情況，以解胸中之惑。原來(lái)，他們的萬(wàn)貫家財(cái)并非是上繳了國(guó)庫(kù)，而是歸了其“生于斯，長(zhǎng)于斯，死于斯”的村落，作為條件，他們本人自然成了該村的黨支部書記兼村長(zhǎng)。表面上，企業(yè)的所有權(quán)屬于村里，但財(cái)產(chǎn)使用、掌控大權(quán)卻牢牢地掌握在他們的手中。從此，坐鎮(zhèn)一方，富貴兼有。在我細(xì)細(xì)地走訪、調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)這些人皆有一個(gè)特點(diǎn)：因家庭出身或其他原因，他們長(zhǎng)期以來(lái)與官位無(wú)緣，雖則富了，但在本地，他們卻并非是萬(wàn)眾景仰的權(quán)威，始終感到壓抑、卑微。