集團(tuán)慣用性防御 

克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)和唐納德·舍恩(Donald Schon)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)管理人員被問及在某些特定情況下會做出怎樣的反應(yīng)時，通常他們就會搬出一套自己“信奉的理論”來——一種明顯與其價值觀相吻合的行為模型，并且大多數(shù)管理者都聲稱自己的行為是根據(jù)相互學(xué)習(xí)模型來的。

然而，在觀察了成千上萬的管理者的行為后，阿吉里斯和舍恩發(fā)現(xiàn)他們所聲稱的行為模型和他們的實際表現(xiàn)則非常不同。于是這兩位作者將一個管理者真正遵循的行事方針稱之為“現(xiàn)行使用理論” （theory-in-use），并指出大多數(shù)管理者其實都在按照單邊控制模型做事。 

這些管理人員的“現(xiàn)行使用理論”常常和其聲稱信奉的理論相矛盾。如果他們想繼續(xù)自己的行為，就不得不掩蓋這兩者的分歧，一旦暴露，就無法繼續(xù)下去。這就是為什么，在一個說一套、做一套的環(huán)境中，人們試圖遵守相互矛盾的準(zhǔn)則也會受到責(zé)罰，要揭露這樣的矛盾也會受責(zé)罰，不知所措。正如阿吉里斯所揭露的那樣：“一個人如果無視這種慣用性防御（聲稱的理論與現(xiàn)行使用的理論不一致），就越是助長這種風(fēng)氣，如果談?wù)摿?，自己也會惹得一身麻煩?！?/p>

并不是只有個人會說一套、做一套。在《神經(jīng)質(zhì)組織》一書中，曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯(Manfred F. R. Kets de Vries)和丹尼·米勒 （Danny Miller ）陳述了許多公司說一套、做一套的做法: 一方面聲稱“我們是社會的好公民”（但是卻污染城市的湖泊）；一方面聲稱“我們的工人高度自治”（同時卻開除那些敢于挑戰(zhàn)權(quán)威的人）；一方面高喊“質(zhì)量就是一切”（但同時銷售有瑕疵的產(chǎn)品）；聲稱“員工是最重要的財富”（然而每年卻有50%的員工被迫離崗）。

阿吉里斯進(jìn)一步解釋道，慣用性防御是個人及集團(tuán)賴以避免尷尬的策略，使他們能夠無視自己言行不一致的情況。在一個集團(tuán)的慣用性防御中：

管理者會給下屬發(fā)出自相矛盾的命令（或者兩個管理者對同一下屬發(fā)出的命令相互矛盾）。

管理者不容下屬對自己的命令有異議。

對于不容對自己命令有異議這件事本身，管理者也不讓下屬提出質(zhì)疑。

例如，一個主管對工人說，一旦發(fā)現(xiàn)有瑕疵，就必須立刻停止生產(chǎn)，并向其報告。第二天，又有個主管要求同一工人：情況緊急的情況下，發(fā)現(xiàn)任何瑕疵，必須及時上報，但不能停止生產(chǎn)。然而，如果沒有明確“緊急情況”的標(biāo)準(zhǔn)，這個工人就會陷入困惑：如果停止生產(chǎn)，他會有麻煩；不停止生產(chǎn)，也同樣有麻煩。如果他寄希望于主管來解決這樣的矛盾，他還是有麻煩。“我們太忙了，沒工夫來解決你的問題，你自己做決定。”

慣用性防御會給一個集團(tuán)帶來巨大災(zāi)難。弗里斯和米勒發(fā)現(xiàn)這種讓人“進(jìn)退兩難”（double-bind）的交流會挫傷交流雙方的信任感，打消積極主動性。弄得人敢怒不敢言，矛盾雖被鎮(zhèn)壓下去，但卻滋生了遇事假意認(rèn)同的風(fēng)氣。對于下屬來說，屈服讓步似乎要容易得多，于是遇事麻木不仁就見怪不怪了?！?/p>

盡管前后不一致的情況不可避免，但也是有辦法解決的。集團(tuán)的運(yùn)作非常復(fù)雜，要想避免出現(xiàn)矛盾情況也是不可能的。出現(xiàn)不一致也是生活的常態(tài)，但還不至于會造成組織慣用性防御的狀況。引發(fā)造成慣用性防御的根本不在于矛盾本身，而在于其不容置疑性。因此，消除慣用性防御最好的方法就是在出現(xiàn)矛盾時，能夠公開討論解決。營造一個相互學(xué)習(xí)的文化氛圍，人們可以自由討論自己的所作所為，這是對抗集團(tuán)慣用性防御的最佳方法。

要改變一個單方控制的文化是異常艱難的，因為它表面看起來并不像。一個控制者會認(rèn)為，和自己一樣，其他人也會非常認(rèn)同自身的觀點，將任何對自己觀點提出的質(zhì)疑看做是人身攻擊。因此，他會不動聲色地?fù)艨鍎e人，不公開表現(xiàn)自己不同意他人的觀點。他可不想冒險惹怒別人，或讓別人難堪，因此是不會公開表達(dá)自己不同觀點的。于是他總是用些狡猾伎倆讓自己占上風(fēng)，根本用不著開誠布公和他人討論。如果這樣也不成功，他就會采用脅迫手段為所欲為。因此，在單邊控制環(huán)境中，表面是不太可能看到有異議情況的，即使有，也很快被壓下去了。

一個叫馬克的銷售主管在研討會后找到我，希望我能幫助他處理一個棘手的情況，是有關(guān)他與其行政助理薩利的。他對我說，薩利很難相處，而且經(jīng)常不和他打招呼，不按照他的要求辦事。馬克原本為此事很傷腦筋，甚至想炒她魷魚，但在聽到我的關(guān)于單邊控制模型和相互學(xué)習(xí)模型的演講后，他開始懷疑自己那樣做是否正確。他想知道自己是不是平時表現(xiàn)得自大、想控制別人，因此會不會對薩利有失公平。他想從學(xué)習(xí)型模型的觀念出發(fā)，重新審視他和薩利的關(guān)系，看是否還有其他選擇。

于是，我要求馬克多提供一些能夠支持他對薩利評價的信息。他說，薩利從來不問她任何問題，往往不征求他的意見就自作主張。他進(jìn)一步訴說薩利是怎樣為兩個月以后召開的銷售會議做準(zhǔn)備的。他告訴我，薩利是一名新手，這是她首次組織召開這樣大規(guī)模的會議，并且堅持自己一手操辦整個會議。馬克非常擔(dān)心，怕沒有自己的指導(dǎo)和把關(guān)，薩利可能把事情辦砸。然而，每次當(dāng)他問薩利準(zhǔn)備得怎么樣的時候，薩利就一句“一切都很順利”輕描淡寫應(yīng)付過去了。

“你是否給薩利說過你的擔(dān)心呢？”我問道。

“如果我那樣做，就無異于在說我不信任她！那樣多沒禮貌啊。”他答道。我自然而然地問了另一個問題：“如果不給她改正的機(jī)會，難道炒她魷魚就禮貌了嗎？”聽了我的話，馬克尷尬地沉默了。顯然他懂我的意思，只是一時半會還沒有完全接受這樣的事實。我告訴他，他和薩利的問題完全可以處理，只是他自己首先要放輕松。事實證明，要有效解決本體自大的問題，不是靠意志，而是靠點幽默感。