3．流程體系的建立

有了一把手的支持與項目目標的明確，也做好了工作計劃規(guī)劃，接下來就要做流程框架的梳理與建立了。通過業(yè)務調(diào)研，了解客戶業(yè)務現(xiàn)狀及各部門工作的配合流轉(zhuǎn)情況；基于調(diào)研所了解的信息，結(jié)合系統(tǒng)的業(yè)務控制點，幫助客戶建立標準化的業(yè)務流程體系，將標準的流程固化到系統(tǒng)當中。這里要注意三點：

n 第一，在給客戶做業(yè)務流程梳理的時候，不應圍繞部門、崗位、具體人的角度去梳理建立流程，而是應根據(jù)業(yè)務流程的流轉(zhuǎn)來明確部門、崗位、人。通過流程將各業(yè)務部門、各業(yè)務崗位的職責進行明確，重點關(guān)注部門、崗位間的工作協(xié)同銜接，通過流程打破部門間的壁壘，實現(xiàn)信息透明，協(xié)調(diào)合作。

n 第二，不能拿歷史項目的模板生搬硬套，由于不同企業(yè)管理特點、組織架構(gòu)、部門崗位權(quán)責的差異，生搬硬套很容易造成流程模糊的情況。流程一旦模糊，那么落到系統(tǒng)層面的職責也同樣是模糊的。

n 第三，不要在實施階段，想著給客戶推行所有的在線審批流程?；A(chǔ)管理薄弱的客戶，之前并沒有太多的流程意識，系統(tǒng)一上線，這么多業(yè)務環(huán)節(jié)點要通過系統(tǒng)進行控制，一定會遭致業(yè)務部門的抵觸與反彈。

4．組織資源的配套

流程建立了，但流程終歸還是要有人來執(zhí)行。基礎(chǔ)管理薄弱的客戶組織設(shè)計往往并不健全，而且自身的人力資源儲備往往跟不上自身的業(yè)務拓展速度，面對ERP系統(tǒng)的上線，很容易出現(xiàn)梳理之后的業(yè)務流程執(zhí)行環(huán)節(jié)缺崗或缺人的情況。這個時候，實施人員要勇于向客戶提出人力資源的配置建議要求。同時對于部分關(guān)鍵崗位（如計劃運營專員），也可以在客戶內(nèi)部挑選合適的人員（年輕、責任心強、目前所在崗位不受重視但勇于接受新事物）。通過系統(tǒng)的上線，幫助客戶培養(yǎng)形成內(nèi)部的業(yè)務骨干，并做好過程的知識轉(zhuǎn)移，使之具備系統(tǒng)的內(nèi)部推廣能力，避免出現(xiàn)到了上線環(huán)節(jié)，缺崗缺人所造成的應用效果不佳、上線工作緩慢及實施團隊一撤場，系統(tǒng)應用程度立馬下滑的情況。

5．管理規(guī)范的配套

流程梳理明確，流程執(zhí)行的人也有了，但如果沒有與流程執(zhí)行、系統(tǒng)應用相配套的業(yè)務管理制度、操作規(guī)范，缺少激勵機制和懲罰約束機制，來影響和固化客戶各級業(yè)務人員的行為模式，那么在業(yè)務流程的執(zhí)行過程中一樣會出現(xiàn)許多漏洞或問題，影響系統(tǒng)的應用效果。尤其在基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)，更加會因為無法可依的“人治”管理以及利益的沖突，導致系統(tǒng)的最終停用。那么配套管理制度規(guī)范的梳理就是一個幫助客戶從“人治”管理轉(zhuǎn)化為“法治”管理的過程，這個部分也是最能彰顯我們行業(yè)沉淀、管理價值的地方。

制度規(guī)范的梳理，應注重關(guān)鍵業(yè)務數(shù)據(jù)的規(guī)范檢查，以合格數(shù)據(jù)結(jié)果的輸出為導向，反向推動業(yè)務流程的執(zhí)行規(guī)范。同時最好能與績效考核指標進行關(guān)聯(lián)，比如直接通過系統(tǒng)獲取績效考核數(shù)據(jù)（如動態(tài)成本控制比例、計劃達成率、銷售去化率、任務一次關(guān)閉率等）。

6．培訓工作的重視

ERP系統(tǒng)的實施過程，對于基礎(chǔ)管理薄弱的客戶來說，往往伴隨著新的管理思想理念，所以在項目的推進過程中，格外需要重視培訓工作。這里所指的培訓并不僅僅是系統(tǒng)層面的操作應用培訓，更多的應該是管理理念的培訓灌輸。統(tǒng)一客戶內(nèi)部認識，讓不同層級的用戶都了解到系統(tǒng)所帶來的管理價值與幫助，使之從內(nèi)心接受并認可ERP系統(tǒng)，這樣系統(tǒng)的應用也就更加有保障了。