第24條

不善于傾聽(tīng)不同的聲音，是管理者最大的疏忽

不善于傾聽(tīng)不同的聲音，是管理者最大的疏忽。

——美國(guó)女企業(yè)家瑪麗·凱管理在很大程度上是溝通問(wèn)題，80%的管理問(wèn)題實(shí)際上是由于溝通不暢所至。

許多管理者不愿傾聽(tīng)，特別是不愿傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，那就自然無(wú)法與下屬進(jìn)行暢通地溝通，進(jìn)而影響了管理的效果。

美國(guó)的一家大公司有一位銷售經(jīng)理，他對(duì)該行業(yè)的特點(diǎn)一竅不通，可他卻得到下屬的尊重，并被認(rèn)為是一位好領(lǐng)導(dǎo)。

每當(dāng)推銷員需要他的忠告時(shí)，他卻不能告訴他們什么——因?yàn)樗裁炊疾欢?！但盡管如此，這個(gè)人卻懂得如何去傾聽(tīng)，因此，不論別人問(wèn)他什么，他總是回答：“你認(rèn)為該怎么做?”于是推銷員會(huì)提出方法，他認(rèn)真傾聽(tīng)并點(diǎn)頭同意，最后，推銷員總是能夠滿意地離去，心里還想著，這位經(jīng)理真是了不起！是否傾聽(tīng)反映的是管理者對(duì)下屬的態(tài)度，如何傾聽(tīng)則關(guān)系到管理者的水平問(wèn)題。

如果管理者認(rèn)為自己聽(tīng)見(jiàn)了就是在傾聽(tīng)，那是不準(zhǔn)確的，因?yàn)閮A聽(tīng)不僅僅是用耳朵，更要去用“心”。

有機(jī)會(huì)多聽(tīng)不同的聲音，并把它當(dāng)成財(cái)富一樣收集起來(lái)，合理地融于自己的認(rèn)知和決策，這是尋求合理公正的表現(xiàn)，也是管理成熟的一個(gè)重要標(biāo)志。

前紐約市長(zhǎng)柯奇每到一個(gè)地方都會(huì)問(wèn)別人:“我這市長(zhǎng)干得怎么樣?”他并不是每次都能得到肯定的答復(fù),但每個(gè)答復(fù)對(duì)他來(lái)說(shuō)都是可貴的資料,使他能夠明了他的屬下在治理紐約市的政務(wù)方面有哪些是對(duì)的,哪些是錯(cuò)的，并以此來(lái)改進(jìn)自己的工作。

同樣，有一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人,他每次接管一個(gè)團(tuán)體后,都用同一種個(gè)別談話的方式展開(kāi)工作。

他會(huì)單獨(dú)問(wèn)每一個(gè)屬下:“你的工作情形怎樣?有什么困難?我如何幫助你?我用什么辦法可以使你的工作輕松一些?”這樣，他很快就了解了新團(tuán)體的工作內(nèi)容和其中的問(wèn)題，于是迅速地制定有效的方法。

人們往往認(rèn)同從眾心理，但我們卻忽視了另一個(gè)重要問(wèn)題：真理的擁有者，未必是大家都認(rèn)可的東西,有時(shí),它可能來(lái)自不同的聲音。

不同的聲音往往來(lái)自一些有爭(zhēng)議的問(wèn)題。

通過(guò)辯論，思路會(huì)越辯越清，問(wèn)題也會(huì)越辯越明。

它的價(jià)值在于不同的人大膽地陳述自己的觀點(diǎn)，在于靠集體的力量來(lái)尋找問(wèn)題的解決辦法，在于讓有偏離事實(shí)真相的認(rèn)識(shí)歸正，并心悅誠(chéng)服地尊重真理。

小馬里奧特是萬(wàn)豪國(guó)際酒店集團(tuán)的董事長(zhǎng)和CEO，他喜歡走動(dòng)式管理，以四處巡視旗下酒店為樂(lè)事。

有一次他巡視酒店，注意到顧客對(duì)餐廳女招待的服務(wù)評(píng)分不高。

他問(wèn)那家酒店的經(jīng)理，問(wèn)題出在哪里，經(jīng)理說(shuō)不知道。

但是，小馬里奧特注意到了這位經(jīng)理不安的身體語(yǔ)言，接著問(wèn)女招待的待遇是多少。

得到回答之后，他接著問(wèn)為什么待遇比市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)低。

經(jīng)理說(shuō)，員工的加薪要總公司決定，而他不想提出來(lái)。

對(duì)話不過(guò)30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題：第一，總公司管得太多。

第二，高層重視利潤(rùn)勝過(guò)顧客滿意度。

第三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說(shuō)明他的上級(jí)是糟糕的傾聽(tīng)者。

了解了這些問(wèn)題后，小馬里奧特回總公司就開(kāi)始著手處理這些事情，并制定了一系列的相應(yīng)措施，最后解決了這三個(gè)問(wèn)題。

這是一個(gè)關(guān)于傾聽(tīng)的案例。

小馬里奧特說(shuō)：“我所做的，只是改變這位經(jīng)理什么都不說(shuō)的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽(tīng)他的問(wèn)題——這是他的上級(jí)主管顯然不愿意做的事?！毙●R里奧特很重視傾聽(tīng)，也善于傾聽(tīng)。

作為傾聽(tīng)式CEO，他有以下十點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得其他經(jīng)理人學(xué)習(xí)。

一、傾聽(tīng)基層員工。

小馬里奧特習(xí)慣走到工作的現(xiàn)場(chǎng)，直接傾聽(tīng)員工的聲音，而不僅僅是坐在辦公室里。

二、傾聽(tīng)對(duì)方的身體語(yǔ)言。

要從身體語(yǔ)言中，發(fā)現(xiàn)對(duì)方想要隱藏的信息。

三、善用自己的身體語(yǔ)言，表示自己對(duì)正在談?wù)摰闹黝}很有興趣。

四、保持適當(dāng)?shù)某聊?/p>

不要太早表示自己已經(jīng)作了決定，而是要傾聽(tīng)完之后再做判斷。

五、不要以表達(dá)方式是否迷人來(lái)判斷信息是否準(zhǔn)確。

小馬里奧特發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人能言善辯、善于表達(dá)，并不表示他的想法都正確。

相反，有些人內(nèi)向害羞、不善言談，他的話可能值得一聽(tīng)。

六、不要選擇性傾聽(tīng)。

在上個(gè)世紀(jì)八十年代末，酒店業(yè)的過(guò)度擴(kuò)張已經(jīng)很嚴(yán)重，但是小馬里奧特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最終付出了慘痛的代價(jià)。

小馬奧特總結(jié)說(shuō)：“選擇性傾聽(tīng)，幾乎和完全不傾聽(tīng)一樣糟糕?！逼?、要主動(dòng)傾聽(tīng)，也就是說(shuō)，要提問(wèn)。

“這個(gè)技巧對(duì)高層主管特別重要，這些人因?yàn)槲桓邫?quán)重，通常與資淺的員工不那么親密。”小馬奧特推薦大家問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：“你認(rèn)為呢？”八、傾聽(tīng)顧客。

“在萬(wàn)豪，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對(duì)了，哪些做錯(cuò)了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務(wù)的唯一方法?！北热?，酒店以前為了美觀都盡量把插座隱藏起來(lái)。

通過(guò)調(diào)查商務(wù)旅客，萬(wàn)豪發(fā)現(xiàn)插座需要調(diào)整：隨著筆記本電腦的流行，商務(wù)旅客希望房間里的插座要看得見(jiàn)，而且要隨手夠得著。

九、化傾聽(tīng)為行動(dòng)。

聽(tīng)到問(wèn)題之后，要解決問(wèn)題，這才是傾聽(tīng)的本意。

十、要知道什么時(shí)候該停止傾聽(tīng)。

到了某個(gè)時(shí)候，必須停止辯論和收集事實(shí)，要根據(jù)已經(jīng)擁有的信息來(lái)做出決定。

小馬里奧特認(rèn)為，知道什么時(shí)候停止傾聽(tīng)，是測(cè)試公司整體傾聽(tīng)技巧的關(guān)鍵時(shí)刻。

顯然，小馬里奧特不僅自己傾聽(tīng)，還在打造公司整體的傾聽(tīng)能力。

在公司建立一套傾聽(tīng)的制度，能很好地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者要學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，并解決他們?cè)诠ぷ髦杏龅降母鞣N問(wèn)題，這樣，才是有成效的管理。