收購(gòu)了四家上市公司從而打造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國(guó)的顧雛軍一直被人視為資本大鱷。業(yè)內(nèi)一些人認(rèn)為，顧雛軍是個(gè)玩資本的，不是搞實(shí)業(yè)的。

不少人奇怪，顧雛軍這個(gè)看似很純粹的搞技術(shù)的人，從哪折騰出來(lái)如此強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力？

顧雛軍把1996年當(dāng)作分水嶺。因?yàn)樵谶@一年，他在美國(guó)資本市場(chǎng)進(jìn)行了一次不成功的收購(gòu)。其實(shí)顧雛軍來(lái)到海外后幾乎一開始創(chuàng)業(yè)時(shí)就和資本市場(chǎng)有了親密接觸，原因是投資顧雛軍公司的英國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資商是歐美資本市場(chǎng)里一家很有名氣的公司。正是這個(gè)投資商引薦顧雛軍結(jié)識(shí)了歐洲的許多投行。沒(méi)過(guò)多久，顧雛軍就漸漸明白了投行是如何運(yùn)作的了。

為了實(shí)踐從投行學(xué)到的知識(shí)，顧雛軍曾經(jīng)花了幾百萬(wàn)美元買了一個(gè)美國(guó)殼公司，并試圖用這個(gè)殼公司在美國(guó)上市。結(jié)果失敗了。

與資本的第一次親密接觸，使顧雛軍走上了資本運(yùn)作的不歸路。

雖然經(jīng)過(guò)幾年奮斗，顧雛軍已經(jīng)把他的英國(guó)技術(shù)公司發(fā)展成了一家中等規(guī)模的公司，但是到了1994年，顧雛軍進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)之時(shí)，面對(duì)杜邦等行業(yè)巨無(wú)霸的競(jìng)爭(zhēng)，他的技術(shù)公司依然很難有出頭之日。于是顧雛軍決定走一條超常規(guī)發(fā)展之路，這條路就是資本運(yùn)作。

如果我們把顧雛軍在美國(guó)市場(chǎng)動(dòng)用幾百萬(wàn)美元的第一次投資忽略不計(jì)，那么顧雛軍與資本的第一次真正大規(guī)模接觸是在1996年。這一次顧雛軍試圖動(dòng)用上億美元收購(gòu)美國(guó)一家制造超級(jí)市場(chǎng)設(shè)備的公司。從幾百萬(wàn)美元到上億美元，顧雛軍采用的是跳躍式發(fā)展模式，其冒險(xiǎn)精神初露端倪。

“1996年對(duì)我來(lái)說(shuō)是完全從科技企業(yè)家向企業(yè)家轉(zhuǎn)變的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)時(shí)因?yàn)槲覀冊(cè)跉W洲做得比同行早，在美國(guó)做得比同行晚，我們1994年重新到美國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，機(jī)會(huì)已經(jīng)不太多了。所以，我認(rèn)為當(dāng)時(shí)在美國(guó)要做到一個(gè)像樣的規(guī)模必須采取一個(gè)新的辦法，用企業(yè)運(yùn)作的辦法來(lái)運(yùn)作，而不是靠賣制冷劑?？肯裣榱稚┮粯樱教幋螂娫?，告訴人家我有制冷劑，不厭其煩地跟人家去說(shuō)，我覺(jué)得我們當(dāng)時(shí)在美國(guó)已經(jīng)沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)了。而且在這時(shí)發(fā)生了一件很大的事，由于環(huán)保組織的壓力，發(fā)達(dá)國(guó)家的氟利昂替換期限從1997年提前到1996年，提前了1年時(shí)間。因而我們?cè)诿绹?guó)的預(yù)熱時(shí)間就更短。我覺(jué)得在美國(guó)必須采取另外一種辦法來(lái)調(diào)整，這已經(jīng)迫在眉睫了。如果你要正常做的話，不可能取得飛躍，對(duì)我們來(lái)說(shuō)并購(gòu)就是個(gè)飛躍。所以，當(dāng)時(shí)我們想收購(gòu)美國(guó)一個(gè)制造超級(jí)市場(chǎng)設(shè)備的公司，利用它可以使格林柯爾制冷劑產(chǎn)品在美國(guó)的市場(chǎng)份額提高到20%?！?/p>

顧雛軍想收購(gòu)的這家超級(jí)市場(chǎng)設(shè)備公司在美國(guó)4個(gè)超市設(shè)備公司中排在第二位，一年銷售額4億美元，利潤(rùn)1600萬(wàn)美元，是個(gè)名副其實(shí)的大公司。顧雛軍一開始就打算全額收購(gòu)，然后將其變?yōu)橐患宜饺斯尽０疵绹?guó)的法律規(guī)定，新公司銷售額增長(zhǎng)50%之后，就可重新上市。一旦重新上市成功，顧雛軍就可收回全部投資。這就是顧雛軍的如意算盤。在關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)方面，該公司生產(chǎn)的制冷設(shè)備每年需要灌裝新制冷劑3000噸；同時(shí)在全美國(guó)正在使用的設(shè)備中，有4萬(wàn)噸含有氟立昂的制冷劑需要置換。如分3年換完，1年有1萬(wàn)多噸的需求量。顧雛軍如能搶到其中一塊市場(chǎng)份額，就可以大幅度提高天津制冷劑廠的出口（這個(gè)工廠是顧雛軍1年前投資建立的）。除此之外，高速發(fā)展的國(guó)內(nèi)超市行業(yè)的設(shè)備需要量很大，可通過(guò)10年分期付款的方式把設(shè)備賣到中國(guó)，這樣國(guó)內(nèi)方面可大大節(jié)約開辦超市的啟動(dòng)資金，只需每年從利潤(rùn)中拿出一部分償還貸款即可。

如果顧雛軍收購(gòu)成功，從制冷技術(shù)研發(fā)到制冷劑生產(chǎn)到制冷設(shè)備生產(chǎn)再到制冷工程和制冷貿(mào)易，一個(gè)制冷產(chǎn)業(yè)鏈即可生成。這是顧雛軍第一次做制冷帝國(guó)夢(mèng)。

顧雛軍從來(lái)就是個(gè)當(dāng)機(jī)立斷、決策快行動(dòng)也快的商人。雖然身邊人都認(rèn)為他太急躁了，但他就是不改初衷?？墒钱?dāng)時(shí)顧雛軍自己能湊出來(lái)的資金只有4000萬(wàn)美元，而收購(gòu)這家公司所需的資金卻要上億美元，如何操作？顧雛軍只好去找投行。為了做成這件大事，顧雛軍花了17個(gè)月的時(shí)間，其中有7個(gè)多月泡在華爾街，和100多家投行談判，連在小巷子里不起眼的投行都跑去談?！懊總€(gè)投行都認(rèn)為這件事很有前景，我的心情也很不錯(cuò)?！鳖欕r軍回憶說(shuō)。

“當(dāng)時(shí)我們的投資銀行給我們的忠告是報(bào)價(jià)報(bào)1.8億美元。我們準(zhǔn)備4000萬(wàn)美元，然后發(fā)6000萬(wàn)優(yōu)先股，再發(fā)8000萬(wàn)垃圾債券（中國(guó)可能翻譯成低值債券），這樣正好1.8億元。但是當(dāng)時(shí)我運(yùn)氣很不好，那個(gè)時(shí)候道瓊斯指數(shù)噌噌噌往上漲，從5000多點(diǎn)漲到9000點(diǎn)，華爾街的很多上市公司的市值都在大幅度增長(zhǎng)。這個(gè)公司最后以2.6億美元賣給了另外一家英國(guó)公司。如果到2.6億美元，我個(gè)人就要拿7000萬(wàn)美元，我拿不出那么多錢。在它漲的過(guò)程中，我不停地去找錢，來(lái)彌補(bǔ)我收購(gòu)資金的不足。所以，我在華爾街整整待了7個(gè)多月。在這7個(gè)多月的時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)所有人都帶著非常濃厚的興趣聽我的故事，甚至有很多人讓我去第二次講這個(gè)故事，但是到了最后還是沒(méi)有人掏錢?！?/p>

收購(gòu)失敗使顧雛軍的制冷帝國(guó)夢(mèng)瞬間化為泡影。這次失敗讓顧雛軍痛心疾首，也讓他刻骨銘心。

“知道消息的當(dāng)天我在自由女神像附近逛了很久。我知道自己白花了工夫，沒(méi)有一家投行幫我，因?yàn)槲沂种惺且患抑袊?guó)公司。一個(gè)猶太人找資金只需要一個(gè)理由，而一個(gè)中國(guó)人有五個(gè)充分的理由找錢卻連連碰壁，這種痛苦不可言說(shuō)。這是我一生中最刻骨銘心的事?！?/p>

顧雛軍把華爾街并購(gòu)的失敗歸結(jié)為兩個(gè)原因。一是運(yùn)氣不好，并說(shuō)：“我的運(yùn)氣一直不好?！逼鋵?shí)在資本市場(chǎng)做大規(guī)模并購(gòu)，主要不是靠運(yùn)氣，而是靠眼光、實(shí)力、信譽(yù)、時(shí)機(jī)和技巧。其實(shí)顧雛軍也并非總是運(yùn)氣不佳，有時(shí)顧雛軍的運(yùn)氣好得很。例如，他發(fā)明顧氏制冷劑時(shí)，正好趕上《蒙特利爾公約》問(wèn)世；他欲去海外創(chuàng)業(yè)時(shí)，正好有風(fēng)險(xiǎn)投資找上門。當(dāng)然顧雛軍背運(yùn)的時(shí)候也很多。

二是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)家信譽(yù)不好?！拔矣X(jué)得當(dāng)時(shí)我有4000萬(wàn)美元，另外3000萬(wàn)美元應(yīng)該能從華爾街找到。但是后來(lái)還是失敗了。我個(gè)人認(rèn)為關(guān)鍵是那些銀行對(duì)來(lái)自中國(guó)大陸的企業(yè)家根深蒂固的不信任。而這種不信任我在去年（2001年）年底又重新領(lǐng)教了。一個(gè)中國(guó)企業(yè)在中國(guó)國(guó)內(nèi)一年贏利多少，在國(guó)外投資者心目中是要打折扣的。他們對(duì)中國(guó)大陸企業(yè)的信任是很脆弱的?！?/p>

這一條是個(gè)重要原因。1996年時(shí)中國(guó)企業(yè)家的實(shí)力和信譽(yù)遠(yuǎn)不能和今日相比。

但顧雛軍第一次收購(gòu)失敗的真正原因是實(shí)力不夠，技巧不高。這位初次上陣的顧老板雖然眼光獨(dú)到、魄力驚人，但還太幼稚，還不是真正的資本運(yùn)作高手。

但1996年在華爾街的慘敗的確使顧雛軍本人發(fā)生了質(zhì)變。