有一家國(guó)內(nèi)非常著名的重型機(jī)械制造公司，他們的質(zhì)量總監(jiān)在學(xué)習(xí)了質(zhì)量成本的概念之后非常興奮，先后兩次請(qǐng)我們的咨詢顧問(wèn)到他們的組織里開展高層研討，并對(duì)管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施指導(dǎo)。大家還是比較興奮的，無(wú)論是最高管理者、財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，還是其他各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，都認(rèn)為它能夠從另外一個(gè)角度來(lái)衡量人們的工作的效率和工作的績(jī)效，能夠把看不見的、虛無(wú)縹渺的“質(zhì)”量化了，看得見了，而且還用金錢把它變得沉甸甸的，這是一個(gè)非常好的工具和質(zhì)量工作思路。

然而，在后續(xù)推動(dòng)的過(guò)程中，大家又產(chǎn)生了一種推諉的情況：“哎呀，我們現(xiàn)在夠忙了，我們現(xiàn)在的效益非常好，市場(chǎng)這么大，我們現(xiàn)在頭疼的問(wèn)題不是來(lái)節(jié)省什么成本，我們現(xiàn)在最頭疼的問(wèn)題是交付不出去啊。因?yàn)閲?guó)家到處大興土木，亟需我們生產(chǎn)的各種大型工程建筑，我們只要能夠生產(chǎn)出來(lái)、交付出去，利潤(rùn)就會(huì)滾滾而來(lái)，有必要花那么多功夫去摳那點(diǎn)兒可憐的質(zhì)量成本嗎？”

事后，那位質(zhì)量總監(jiān)頗為沮喪，他對(duì)我說(shuō)：“楊老師，我實(shí)在不明白，為什么他們表面上都是認(rèn)為質(zhì)量成本可以提升我們的利潤(rùn)，可以增強(qiáng)我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而真正要去做時(shí)就開始一個(gè)個(gè)往后退縮了呢？”

我笑道：“其實(shí)也很正常?。∶飨皇钦f(shuō)過(guò)嗎，世界上沒有無(wú)緣無(wú)故的愛，也沒有無(wú)緣無(wú)故的恨。你只有找到了人們這么做的原因，才有可能讓人們真心實(shí)意地去做該做的事情?！?

后來(lái)，這位總監(jiān)告訴我，他原以為成本比質(zhì)量要單純，沒有想到也是那么的“政治化”，原來(lái)最單純的是他！因?yàn)槿藗冮_始真的落實(shí)到實(shí)際工作中時(shí)，才發(fā)現(xiàn)它是需要人們改變?cè)S多東西的，比如流程、工作習(xí)慣和方式等等，而大部分的人是不喜歡變的，往往多一事不如少一事，這是第一；第二，它需要許多額外的工作，這不是無(wú)形中又給現(xiàn)在的工作帶來(lái)額外負(fù)擔(dān)和麻煩嗎？尤其是第三，它會(huì)觸及到人們的個(gè)人或小團(tuán)體的利益。

另外還有一家著名的生產(chǎn)精密儀器的德國(guó)在華公司，他們新上任的老總是搞財(cái)務(wù)出身的，當(dāng)時(shí)他非常希望能夠從質(zhì)量成本切入，建立一套改進(jìn)的Baseline（基線），以便能夠非常有效地衡量他們工作的質(zhì)量。他真誠(chéng)地請(qǐng)我們的咨詢顧問(wèn)前往調(diào)研，幫他們?cè)O(shè)計(jì)一套行之有效的制度，同時(shí)，還決定從幾個(gè)事業(yè)部開始切入。

一開始，各個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)個(gè)個(gè)興奮異常，都愿意參與進(jìn)來(lái)，因?yàn)檫@是在幫助他們提升質(zhì)量，提升利潤(rùn)或者盈利能力嘛！然而漸漸地，隨著工作的不斷深入，他們突然發(fā)現(xiàn)不能這么做了，因?yàn)楫?dāng)你這么做下去，實(shí)際上是對(duì)他們以往工作的一種衡量，而這種衡量一旦用錢、用代價(jià)來(lái)作標(biāo)準(zhǔn)，不就是意味著是對(duì)他們過(guò)去工作的一種否定嗎？這種衡量用他們自己的話說(shuō)，實(shí)際上就是自己打自己的嘴巴呀！可是誰(shuí)不愿意在自己的臉上貼金，誰(shuí)愿意像古時(shí)候的囚犯那樣在自己的臉上刺一個(gè)“賊”字呢？況且古代哲人們?cè)缍冀虒?dǎo)我們“水至清則無(wú)魚”嘛！

看來(lái)，我們有必要說(shuō)說(shuō)質(zhì)量成本的來(lái)龍去脈了。當(dāng)年，朱蘭博士在西方電器公司質(zhì)量部工作的時(shí)候，他在工廠的實(shí)踐中本能地發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量里面是有“黃金”的，而這種“黃金”實(shí)際上就是報(bào)廢、返工、返修等等。

到了1951年，費(fèi)根鮑姆博士就在他的著作中，把這種“黃金”細(xì)分成三大類：一類是“故障成本”，另外一類就是“預(yù)防成本”，還有一類是“鑒別成本”。于是就提出了一個(gè)“質(zhì)量成本”的概念和框架。

20世紀(jì)六七十年代，美國(guó)的軍方，還有美國(guó)的質(zhì)量控制協(xié)會(huì)，通過(guò)專家和學(xué)者的努力就把“質(zhì)量成本”的科目具體地確定為四大類了，即大家熟知的“內(nèi)部損失、外部損失、預(yù)防成本和鑒別成本”。

我們?cè)谇懊嬲劦秸材匪埂す`頓博士當(dāng)年在IBM公司，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題--如果使用這個(gè)“質(zhì)量成本”，實(shí)際上在IBM公司沒辦法實(shí)施，因?yàn)閮H僅是硬件和工廠還是可以的，而IBM公司除了硬件還有軟件，當(dāng)你向價(jià)值鏈的兩頭去延伸的時(shí)候，這四類成本是沒有辦法去計(jì)算的。所以，哈靈頓博士認(rèn)為，應(yīng)該把現(xiàn)有的成本分為兩類，一類叫做“優(yōu)質(zhì)成本”，另一類叫做“劣質(zhì)成本”。優(yōu)質(zhì)成本我們不用去管它了，我們要把眼光關(guān)注在劣質(zhì)成本上。所以，IBM公司就用下發(fā)Q101號(hào)文件來(lái)推行“劣質(zhì)質(zhì)量成本”。

克勞士比先生在ITT公司時(shí)也一直在思考一個(gè)問(wèn)題。ITT公司的CEO吉寧是注冊(cè)會(huì)計(jì)師出身，他倡導(dǎo)的管理理念就是“結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績(jī)?yōu)橥酢?，因此，他在管理公司的時(shí)候，非常依賴于財(cái)務(wù)報(bào)表。

克勞士比也說(shuō)過(guò)，吉寧是一個(gè)信息狂，在那個(gè)還沒有實(shí)現(xiàn)電腦辦公的年代，吉寧每次開管理會(huì)議的時(shí)候都是帶著幾個(gè)大皮箱，里面全是各公司的財(cái)務(wù)報(bào)表。而且在開會(huì)的時(shí)候，他會(huì)緊盯著每一位管理者的眼睛，讓你回答他提出的一些問(wèn)題。所有的人在面對(duì)他時(shí)，都像是罪犯面對(duì)法官的審判一樣，個(gè)個(gè)膽戰(zhàn)心驚、直冒冷汗。

在這種環(huán)境下，克勞士比先生一直在思考這樣的問(wèn)題--我如何用財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)管理質(zhì)量呢？質(zhì)量如何才能成為利潤(rùn)的貢獻(xiàn)者呢？所以，他就創(chuàng)造了一種PONC的模式，成功地解答了上述的兩個(gè)疑問(wèn)。當(dāng)年克勞士比先生在做全球副總裁的時(shí)候，他有一個(gè)專機(jī)，滿世界奔波。而這時(shí)，其他的副總裁就犯了紅眼病了，他們對(duì)吉寧說(shuō)：“他一個(gè)做質(zhì)量的，為什么不關(guān)在辦公室里，而總是往外跑？如果是這樣的話，我們也下去跑，能不能也給我們一架飛機(jī)??？”

克勞士比先生聽到這件事之后，總是自豪而充滿信心地拍著胸脯說(shuō)：“請(qǐng)你們到財(cái)務(wù)部門去查吧，我們每年為整個(gè)集團(tuán)所節(jié)省的成本或者額外增加的利潤(rùn)，平均高達(dá)56億美金，還不包括我們到下屬機(jī)構(gòu)幫他們解決許多重大的問(wèn)題，那些不算?！?/p>