“很簡(jiǎn)單，”克勞士比說，“首先要真正地明白，所有的問題都是因?yàn)楣芾聿划?dāng)引起的。所以，一定要修改你們的質(zhì)量政策。當(dāng)然，前提是你們的領(lǐng)導(dǎo)班子一定要達(dá)成共識(shí)，有統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的語(yǔ)言；然后，所有人要謹(jǐn)記，只有符合工作要求，才能進(jìn)行下一個(gè)流程；一旦出現(xiàn)了問題，不管大小，都必須立刻停下來(lái)，改正后再繼續(xù)下一步；接著，取消返工區(qū)；然后，取消產(chǎn)品分等級(jí)的做法；最后，建立'零缺陷'的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)……”

此時(shí)，高管們們才開始真正地認(rèn)識(shí)到自己的問題，為了使新工廠能夠重新煥發(fā)出活力。于是他們開始著手修訂質(zhì)量政策，執(zhí)行“零缺陷”的工作標(biāo)準(zhǔn)，取消返工區(qū)，提升系統(tǒng)協(xié)同能力，信守客戶承諾，既沒有增加人員，也沒有添置新的設(shè)備，

在此后不到一個(gè)月的時(shí)間里，其直通率從16%提高到85%！半年后，直通率已經(jīng)達(dá)到了95%，同時(shí)，“質(zhì)量代價(jià)”從占銷售額的18%降到了13%，節(jié)省了1200萬(wàn)美元。

尋找企業(yè)的“長(zhǎng)生不死藥”

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質(zhì)量與“零缺陷管理”的力量

在美國(guó)中西部，有一家以生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的地板清洗設(shè)備而聞名的公司--泰能公司，公司創(chuàng)立于1870年，可謂是歷史悠久。難能可貴的是，他們能夠始終以“質(zhì)量”為傲，而且，其產(chǎn)品不僅在美國(guó)“一枝獨(dú)秀”，在20世紀(jì)四五十年代，更是行銷世界各地。

到了20世紀(jì)70年代，泰能公司的總裁兼CEO羅杰·黑爾（RogerHale）到日本訪問他的合資企業(yè)的伙伴。結(jié)果讓他非常吃驚，因?yàn)樗恢甭牭娇蛻粼诒г顾麄冏畹靡獾漠a(chǎn)品經(jīng)常漏油。

回到美國(guó)以后，羅杰問下屬：“我們的產(chǎn)品到底是銷往日本的多，還是在本土的多？”下屬回答他說：“當(dāng)然是在美國(guó)本土的多。”于是，羅杰開始思考：為什么銷往日本的產(chǎn)品會(huì)出現(xiàn)漏油的情況，而在國(guó)內(nèi)售出的機(jī)器則無(wú)此種情況發(fā)生呢？

事實(shí)上，泰能公司的機(jī)器漏油現(xiàn)象在美國(guó)同樣也發(fā)生過，而且這種現(xiàn)象的發(fā)生頻率比日本還要更多、更嚴(yán)重。只不過，對(duì)于美國(guó)的用戶來(lái)說，一旦產(chǎn)生這種漏油的情況，他們會(huì)認(rèn)為這沒有什么，當(dāng)一滴油漏在锃亮的地板上，這很簡(jiǎn)單，有什么可抱怨的，擦了就行；而對(duì)于的日本人來(lái)說，機(jī)器漏油，必然會(huì)引起他們極大的反感和抱怨，因?yàn)槿毡救怂貋?lái)要求嚴(yán)格、講求完美，他們期望的是更好的品質(zhì)。

這就好比買汽車，如果美國(guó)的消費(fèi)者在本土購(gòu)買美國(guó)產(chǎn)的汽車，銷售人員都會(huì)拿出一張表格，并告訴消費(fèi)者，在一定的距離和時(shí)間內(nèi)，如果車子出現(xiàn)了問題，只要填寫好這張表格，他們都會(huì)提供免費(fèi)的維修服務(wù)。而當(dāng)日本的汽車打入美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，消費(fèi)者也本能的向銷售人員索要表格。而日本的銷售人員會(huì)讓消費(fèi)者把車直接開走，并承諾說如果在多少萬(wàn)公里內(nèi)車子出了問題，就可以直接來(lái)找他們換一輛新車。

這種鮮明的對(duì)比在美國(guó)的消費(fèi)者中引起了極大的轟動(dòng)，也促使日本汽車以高品質(zhì)、低價(jià)格，或者說以一種物超所值的形象行銷美國(guó)。

后來(lái)，羅杰·黑爾在他的一篇文章中寫到：

“大約就在同時(shí)，當(dāng)豐田的起動(dòng)車部要順利地進(jìn)入清掃機(jī)行業(yè)時(shí)，我們?cè)谌毡久媾R著來(lái)自這家公司的第一次的劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。這條消息在我們公司中廣為傳播，于是我們一直充塞耳際著有關(guān)日本汽車、立體聲電視機(jī)與美國(guó)的汽車、立體聲電視機(jī)比較的每一件事情都突然開始具有一種新的意義。之前很長(zhǎng)的時(shí)間，質(zhì)量不過是公司的另一種重要的項(xiàng)目而已，于是我們開始看到了那些潛在的競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品將會(huì)如何影響我們的工作和我們的生活了。這些事都發(fā)生在1979年，它開始促使我們追求質(zhì)量?！?

“我發(fā)現(xiàn)，同所有重要的思想一樣，質(zhì)量非常簡(jiǎn)單，事實(shí)上簡(jiǎn)單到讓人難以理解。大部分人都了解質(zhì)量的意義，但問題是每個(gè)人的看法都是不相同的。要讓人們用一種新的方式去思考質(zhì)量，的確是很難的，特別是當(dāng)質(zhì)量被認(rèn)為是如此'簡(jiǎn)單'的觀念時(shí)。正因?yàn)樗褚恢сU筆那樣的簡(jiǎn)單，以至于很難讓人們?nèi)ダ斫馑?，因?yàn)槿巳硕颊J(rèn)為自己知道什么是鉛筆。事實(shí)上，在大部分人眼里，質(zhì)量就像一支筆那樣?！?

于是，羅杰·黑爾邀請(qǐng)克勞士比學(xué)院來(lái)幫助他的企業(yè)做管理咨詢?？藙谑勘鹊念檰枎焸冞M(jìn)駐后，與他們共組項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，接著便從影響企業(yè)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力的PSCC（政策、系統(tǒng)、能力和文化）四大要素入手，首先對(duì)他們的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力狀況進(jìn)行測(cè)評(píng)，透視與評(píng)估他們到底得了什么樣的“病”，病情是否嚴(yán)重；其次，讓他們上上下下坐在一起對(duì)質(zhì)量真正地達(dá)成共識(shí)，從而形成整個(gè)公司的質(zhì)量政策和管理承諾，然后，經(jīng)黑爾簽發(fā)后廣而告之，力求落實(shí)到每一個(gè)人日常的行動(dòng)中。

在這個(gè)過程中，克勞士比先生每月都親自前往指導(dǎo)羅杰·黑爾的管理團(tuán)隊(duì)。他曾經(jīng)在自傳《我與質(zhì)量》里記錄了對(duì)這段經(jīng)歷的回憶：