在走向國際化的道路中摔了不少跟頭。早期的跨國公司一般都有“總部”心理，認為自己在母國成功的經(jīng)驗可以推廣衍生到任何一個國家，因此沒有必要對所在國的文化傳統(tǒng)多加注意。如果讓數(shù)據(jù)來說話，眾多跨國公司長期以來一直是用外派經(jīng)理的方式去運作國外的分支機構(gòu)，而外派經(jīng)理的費用通常都比國內(nèi)同樣位置的經(jīng)理要高出數(shù)倍，在每年30萬～100萬美元之間。如此之高的費用對公司來說是一筆巨大的投資，但回報如何呢？據(jù)1997年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的一篇文章介紹，有一項在歐洲和日本對750家跨國公司的調(diào)查結(jié)果表明：

10%～20%經(jīng)理人不能完成合同年限，提前回到了國內(nèi)。

33%的經(jīng)理人表現(xiàn)不如期待的那樣好。

25%如期完成合同年限的經(jīng)理在回公司總部后一年之內(nèi)離職。

33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理，在回來3個月后仍只擔(dān)任臨時職務(wù)。

與此同時，一項對北美50家公司的調(diào)查表明：

僅有25%的公司在其培訓(xùn)項目中關(guān)注全球化話題。

僅有4%的公司對所有經(jīng)理人進行跨文化培訓(xùn)。

雖然我們不能直接從這組數(shù)據(jù)中推導(dǎo)出因果關(guān)系，但起碼比較肯定的是，外派經(jīng)理不盡如人意的績效表現(xiàn)與他們對跨文化管理知識的缺乏有著緊密的聯(lián)系。

在這篇文章發(fā)表十幾年后的今天，情況已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。在今天美國和歐洲的商學(xué)院，不僅每一個工商管理專業(yè)都開設(shè)了跨文化管理的課程，而且還有越來越多的學(xué)校組織學(xué)生去國外的城市和企業(yè)考察，讓他們對國外的文化、生活方式和公司文化擁有第一手資料和體驗。與此同時，越來越多的全球公司因為有國外外包業(yè)務(wù)，或者有國外代工業(yè)務(wù)，也開始對全體員工開設(shè)與跨文化管理相關(guān)的培訓(xùn)項目。像波音、飛利浦、微軟、LG以及諾基亞等公司就是如此。他們之中還有的開始了短期交流項目，比如派在微軟北京工作的員工去西雅圖工作1～3個月，或者派在西雅圖工作的員工去北京、上海工作幾個月，等等，通過與當(dāng)?shù)貑T工的實地交流來加深在不同國家和地區(qū)工作的員工之間的了解。