三、合資變獨(dú)資的隱憂

1. 過河拆橋的套路

從通用公司第一次來中國洽談合作，向中國引入了“合資經(jīng)營”的概念后，在很長一段時間內(nèi)，進(jìn)入中國的跨國公司都是以合資方式在中國開展經(jīng)營活動的，譬如可口可樂在中國須與國營的糧油公司合資，寶潔須與地方的日化工廠合資等。這一則是鑒于中國政策的要求，另外則是由于跨國公司對中國環(huán)境不熟悉，要處理好在中國方方面面的關(guān)系，成立合資公司去拓展業(yè)務(wù)對跨國公司而言也是有必要的。

但在合資中，跨國公司明顯是占據(jù)主動地位的，他們會對合資對象提出很高的要求，內(nèi)容包括：中方合作的企業(yè)要把自己最好的資產(chǎn)拿出來，中方企業(yè)的包袱一概不要，地方政府要給許多優(yōu)惠政策等。隨著時間的推移，當(dāng)跨國公司對市場已經(jīng)熟悉，市場渠道已經(jīng)穩(wěn)固，在沒有政策壓力的情況下，跨國公司往往會“過河拆橋”，通過各種手法逼退中方的投資人。

1997年可以看做是外商直接投資從選擇“合資”方式走向“獨(dú)資”方式的分水嶺。當(dāng)年批準(zhǔn)設(shè)立外商獨(dú)資企業(yè)9067個，合資企業(yè)9001個，獨(dú)資企業(yè)數(shù)目首次超過合資企業(yè)。2001年中國加入世貿(mào)組織后，跨國公司的獨(dú)資化趨勢更加凸現(xiàn)，從這一年開始，跨國公司紛紛出手，收編自己早先在中國設(shè)立的中外合資企業(yè)，變“合資”為“獨(dú)資”。

2001年冬天，日本松下向媒體公開表示，“在中國設(shè)立的50家松下合資企業(yè)都將謀求獨(dú)資”。美國摩托羅拉公司也做出了同樣的決策，同年11月，摩托羅拉把全球董事會選在北京舉行，它在中國的投資占其總投資額的9%，而獲得的回報卻達(dá)到總利潤的17%。董事會決定在未來5年內(nèi)對中國的投資增加到100億美元，同時，董事們認(rèn)定“獨(dú)資是中國入世后合資公司的一個自然選擇”。當(dāng)時該公司在中國的最大合資企業(yè)是浙江的東方通信，美方向中方董事長施繼興提出，要么中方出讓股份，要么美方退出合資。施繼興選擇了第二方案，摩托羅拉隨即退出并停止了一切技術(shù)支持。獨(dú)資行動更為堅(jiān)決并不惜與中方“兵戎相見”的還有百事可樂。百事可樂為讓自己獨(dú)資的子公司搶奪山東的地盤，單方面停止了對合資的山東子公司的品牌使用授權(quán)，雙方最終對簿公堂，結(jié)果百事完勝。

自2001年起，中國的獨(dú)資企業(yè)實(shí)際利用的外商直接投資金額年均增長速度達(dá)到17%，2007年我國新設(shè)外商獨(dú)資企業(yè)約萬家，外商獨(dú)資方式實(shí)際使用外資億美元，占全國總量的78%。

2. 獨(dú)資背后的隱憂

從跨國公司自身角度上看，與合資企業(yè)相比，獨(dú)資企業(yè)具有生產(chǎn)與經(jīng)營的高度自主性，具有極大提高企業(yè)的生產(chǎn)效率、降低企業(yè)的經(jīng)營成本、減少商業(yè)秘密外泄等優(yōu)勢；而合資企業(yè)中，雙方股東在企業(yè)制度、管理、文化乃至政治、道德等方面都存在一定的差異，經(jīng)營中很容易發(fā)生矛盾和沖突。所以獨(dú)資是跨國公司實(shí)現(xiàn)利益最大化的一種手段。

此外，合資公司每年產(chǎn)生的很大一部分利潤要交給中方的股東，這也是跨國公司所不愿見到的，可以說合資是跨國公司在早期進(jìn)入中國時不得不忍痛作出的“無奈之舉”。而一旦羽翼豐滿，就把中方合作股東擠出這架賺錢的機(jī)器，是跨國公司的一種本能選擇。

此時中方股東如果不具有能夠?qū)ν夥焦蓶|形成制約的優(yōu)勢和手段，就很容易被對方甩出局外。所以對中方股東而言，與外方的合資某種程度上也是一種“與狼共舞” 的過程，這期間雙方既是在合作又是在博弈，中方股東需要迅速學(xué)會獨(dú)立在市場上生存的本領(lǐng)，才能防患于未然。