從項目管理的角度，企業(yè)的組織模型無外乎三大類型，一是職能型組織，二是項目型組織，三是矩陣型組織，再細分的話，矩陣型組織中還有弱矩陣，平衡矩陣和強矩陣。經(jīng)常有人會問這幾種組織形式到底那種好呢？我們先分析一下這幾種組織形式的特點和優(yōu)缺點。

1．職能型組織

職能型組織結(jié)構如圖1所示。

圖1 職能型組織圖

優(yōu)點：

（1）發(fā)揮職能部門資源集中的優(yōu)勢；

（2）在人員使用上有較大的靈活性；

（3）同一部門的人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗；

（4）項目人員的流動不影響技術的連貫性；

（5）為本部門的人員提供一條正常的晉升途徑。

缺點：

（1）項目往往不能成為職能部門工作的焦點；

（2）不同項目在資源使用的優(yōu)先權上容易產(chǎn)生沖突；

（3）項目所有者不清，容易導致無人負責；

（4）對客戶的響應遲緩和艱難；

（5）調(diào)配給項目的人員積極性不高；

（6）跨部門的交流溝通比較困難。

我們看到職能型組織優(yōu)點和缺點都是鮮明的，通常適用于規(guī)模較小、簡單而且歷時短、以技術或?qū)I(yè)服務為重點的項目，而不適用于那些時間限制性強或要求對變化快速響應的項目。

正是因為各職能部門都是“鐵路警察，各管一段”，大家對項目都缺乏主人翁的責任心，最明顯的表現(xiàn)就是對項目的成本不敏感，浪費現(xiàn)象時有發(fā)生。因為成本和自己沒直接關系，這就要求企業(yè)負責人親自披掛上陣去監(jiān)管和督察，否則就出現(xiàn)所謂的“眾人的老子沒人心疼”的局面，企業(yè)里沒有良好的節(jié)約意識和節(jié)約習慣，這個企業(yè)在激烈的競爭中很難生存，更不用說發(fā)展。

企業(yè)里發(fā)生類似的情況，總有人說這是“國企遺毒”，說國企不花白不花，花了也白花，白花誰不花？反正是公家的！現(xiàn)在雖然是民企，國企那陣子種下的病不好改。我不能認同這種觀點，這種責任心不強引起的浪費和成本失控跟國企、民企沒關系，這更大程度是組織形式本身的缺陷和管理措施不到位造成的，民營企業(yè)里出現(xiàn)類似問題的多了去了，對于一個基層員工來說，不要期望他去自覺地意識到這個“公家”到底是大“公家”，還是小“公家”，只要不是我的，也不是我們部門的，都差不多。再說，現(xiàn)在從業(yè)人員已經(jīng)大半是20世紀80年代以后出生的，從小根本沒經(jīng)歷過“老國企”，這遺毒不至于還遺傳吧？

還是從自身企業(yè)管理中找原因吧，浪費只是一方面，對客戶的服務意識薄弱更要命，職能型組織中，盡管我們天天念叨“客戶是上帝”，“客戶是我們的衣食父母”，可服務總是缺乏熱情、缺乏主動，客戶總難滿意。這也是職能型組織先天的不足?？蛻羰瞧髽I(yè)的，和具體職能部門的人員很難建立起直接的責任關系，如果缺乏相配套的管理制度，服務的好壞與個人績效、個人收入建立不起直接的聯(lián)系，再加上職能型最大的特點——同樣的工作不斷地重復，人總會產(chǎn)生厭煩情緒，服務態(tài)度就下來了，客戶滿意度也就下來了。

這些都是我們企業(yè)家不愿意看到的，既然職能型組織帶來這么大麻煩，我們?yōu)槭裁催€用它？確實是這樣，競爭日益激烈，很多行業(yè)利潤率回歸合理，“蘿卜快了不洗泥”的日子過去了，企業(yè)必須從粗放式管理到精細化管理，必須有快速的響應能力和超強的客戶關系管理能力。企業(yè)以項目為單元的經(jīng)營管理模式越來越普遍，單純的職能型組織越來越少。

不過有的行業(yè)特點決定了職能型組織還是主要的組織形式，比如說醫(yī)院，級別越高的醫(yī)院科室分得越細，這些科室就越可以理解為職能部門，這樣醫(yī)生才能專注某一方向，積累臨床經(jīng)驗。拔牙的事兒只能口腔科負責，眼科絕不染指。再比如物業(yè)公司中水暖工、電工分得很清楚。

剛才舉的這兩個例子剛好是現(xiàn)在客戶滿意度普遍不高的兩個行業(yè)，是巧合嗎？大家去思考，在這里只理解組織形式對企業(yè)管理來講有多重要就可以了。