（3）現(xiàn)代企業(yè)流程管理強(qiáng)調(diào)打破“在階層制管理下每個(gè)員工被囿于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性”的局面。本著“流程由使用者主導(dǎo)”、“產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”、“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理改革之后，在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。這樣，必然要求弱化絕對(duì)權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在“有機(jī)組織”中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能。這將是“以客戶需求為根本、以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為導(dǎo)向”的更高境界的授權(quán)。這種理念對(duì)中國(guó)的很多企業(yè)與組織將是新的追求與挑戰(zhàn)。

2．有效授權(quán)可以培育員工、培養(yǎng)接班人

諸葛亮用自己忠誠(chéng)的品德、超人的智慧、曠世的才能、敬業(yè)的精神，協(xié)助劉備匡復(fù)漢室，成就蜀國(guó)霸業(yè)，治理“天府之國(guó)”，他的歷史功勛是有目共睹的。然而，他一貫親力親為、沒有培養(yǎng)出治理蜀國(guó)的優(yōu)秀接班人隊(duì)伍，致使出現(xiàn)“蜀中無(wú)大將，廖化當(dāng)先鋒”的無(wú)奈局面，不僅自己落得個(gè)“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的悲慘結(jié)局，也使蜀國(guó)成為了三國(guó)中最早滅亡的一個(gè)王朝。

其實(shí)培養(yǎng)部屬最有成效的辦法，是要讓他們?cè)趯?shí)踐中獲得足夠的歷練和能力的提升。

孟子說(shuō)：“舜發(fā)于畎畝之中，傅說(shuō)舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市。故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能。”一位卓越的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承擔(dān)百年基業(yè)大任不可或缺的成長(zhǎng)過(guò)程。

所有的現(xiàn)代教育、培訓(xùn)只能幫助學(xué)習(xí)者更快地學(xué)會(huì)某個(gè)觀念或技能，而無(wú)法替代實(shí)際工作帶來(lái)的體驗(yàn)。

杰克?韋爾奇說(shuō)：“花十年的工夫培養(yǎng)一個(gè)合格經(jīng)理的時(shí)間不算長(zhǎng)?！笨梢?，企業(yè)接班人的培養(yǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的“十年一劍”的過(guò)程，必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前籌劃，做好計(jì)劃。

1993年，紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人周耀庭將初具規(guī)模的紅豆集團(tuán)分成八塊，由8位企業(yè)元老各自執(zhí)掌一塊，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原則是“10年干下來(lái)，看誰(shuí)發(fā)展得好，就由這個(gè)人接班?！痹谶@8個(gè)人當(dāng)中，周氏家族成員占了3名。

之后，周耀庭對(duì)這些接班人都進(jìn)行了有目的的實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)和開發(fā)。10年之后，周海江不負(fù)眾望，從8位競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，他主管的企業(yè)發(fā)展成了一家上市公司。成績(jī)有目共睹，周海江順理成章地接任紅豆集團(tuán)掌門人。

周耀庭就是通過(guò)授權(quán)管理方式來(lái)培育員工、培養(yǎng)接班人的。管理者有時(shí)會(huì)有誤區(qū)，他們往往會(huì)擔(dān)心下屬“功高蓋主”。其實(shí)作為管理者，不僅要有統(tǒng)率全軍的能力，還要有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)超越的胸懷；不僅要腳踏實(shí)地地拼搏，還要具備激勵(lì)和提攜下屬的韜略。實(shí)際上，下屬的成就正反映了管理者知人善任和領(lǐng)導(dǎo)有方。激勵(lì)他人成功是自己最大的成功，促使他人進(jìn)步的喜悅是自己最大的喜悅。

3．有效授權(quán)可以使員工得到激勵(lì)，工作充滿激情與創(chuàng)造性

【案例：希爾頓的用人之道】

唐拉德?希爾頓（1887—1979）是曾控制美國(guó)經(jīng)濟(jì)的十大財(cái)團(tuán)之一、舉世聞名的旅店大王即現(xiàn)在著名的希爾頓大酒店的創(chuàng)始人。

在希爾頓七八歲的一天早晨，太陽(yáng)剛剛露面，父親就出現(xiàn)在房門口，把大約有兒子身高兩倍的草耙交給兒子，并用愉快的聲調(diào)說(shuō)：“你可以到畜欄里工作了?！?/p>

小希爾頓開始上學(xué)以后，做過(guò)助理店員，是學(xué)徒，并按月領(lǐng)薪。

小希爾頓17歲那年，他告訴父親不想再去學(xué)校讀書了。父親同意了，并說(shuō)：“好吧，我想你已經(jīng)夠格當(dāng)一名正式職員了，月薪25塊錢，干吧！”于是，他跟著父親學(xué)著做生意，也學(xué)著做人。父親的忠誠(chéng)、坦率和對(duì)人們善意的愛感染著他，使他日趨成熟。在小希爾頓21歲那年，父親把圣?安東尼奧店的經(jīng)理之職交給了他，同時(shí)轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。在此后的兩年里，他學(xué)著處理各種各樣的業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)如何衡量信用，如何還價(jià)，如何與各行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的老顧客交易，以及如何在緊要場(chǎng)合保持心平氣和。這些都是必要的訓(xùn)練和寶貴的經(jīng)驗(yàn)，正是這些促成了他日后的成功。

然而，在這段時(shí)期中有一件事令小希爾頓非常惱火，這就是父親經(jīng)常的干預(yù)。父親總是不能完全信任他，一方面是因?yàn)楦赣H總覺得他還太年輕，另一方面也許是因?yàn)槭聵I(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來(lái)的重大打擊。也許是因?yàn)?1歲那年親歷了有職無(wú)權(quán)、處處受制約之苦，所以當(dāng)希爾頓后來(lái)有權(quán)任命他人時(shí)，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權(quán)，他只是在一旁看其選擇是對(duì)是錯(cuò)。這樣，被選中的人也有機(jī)會(huì)證明自己是對(duì)還是錯(cuò)。