其實，希爾斯2004年在春夏季的競爭中徹底敗北并不只是一次偶然的命運捉弄。這幾年來，公司一直存在著很大的策略上的失誤，盡管公司每年的服裝銷售量高達45億美金，但是其收入?yún)s是年年下降。這也迫使2000年新上任的總裁拉斯重整公司服裝生意。但是，拉斯看來并沒有成為希爾斯的救命天神，服裝和飾品的銷售量依然是屢屢滑坡：2001年下降6.8%，2002 年下降10.2%， 2003 年有所回升，但是仍然下降4.2%。在這三年中，希爾斯眼睜睜地看著自己的服裝生意被沃爾瑪和 Target活生生地搶走了， 損失將近8億美金，后兩家商店準確地捕捉市場趨勢，在認識到服裝消費者的消費習慣開始向實際型、經(jīng)濟型方向轉變之后，有針對性地推廣相對實惠的服裝產(chǎn)品，蠶食了許多原先屬于希爾斯的消費市場。

分析下來，希爾斯的失敗有很大的一部分是由于公司在組織人事上的失誤所造成的。這還得從公司2001 年用18億美金巨額兼并了Lands’ End 后說起。當年公司決定兼并Lands’ End， 不論是在零售業(yè)還是別的行業(yè)，還引起了不小的轟動，可算是傳統(tǒng)的店家企業(yè)反購無店家銷售的一個典型例子。其實，希爾斯并購Lands’ End主要的目的就是希望Lands’ End的加入能夠重整被沖擊的公司的服裝銷售市場。公司新總裁認為Lands’ End的郵件和網(wǎng)上訂購服裝這一新的模式可以讓公司的老服裝品牌如Trader Bay和 Crossroads 等能夠逐漸退出歷史舞臺。因此，公司管理高層將公司進行了大換血，Lands’ End的管理人員成為希爾斯服裝部分的主要管理者，30% 的服裝進貨人員被迫離開公司，因為他們過去只擅長于直接從服裝生產(chǎn)商那里訂購產(chǎn)品，和Lands’ End的方法有明顯的沖突。但是，實際的運營狀況讓公司大跌眼鏡，盡管新總裁拉斯預見到Lands’ End的管理人員在從郵件訂購這一模式轉向店家零售方面會有些陌生，但是沒想到這種陌生這么難克服。這些Lands’ End的管理人員不僅不能將自己原先先進的郵購經(jīng)驗有效地遷移到店家訂貨上來，而且扭曲了公司原先還算有效的配貨訂貨系統(tǒng)。因為，事實上，郵件訂購與店家銷售相比起來，有著相對緊縮的訂貨空隙時間，而且貨物也是統(tǒng)一地進倉和出倉，倉庫也是相應集中，貨物能夠直接地運送到消費者手中。但是對希爾斯這么一個大型的連鎖零售店， 很關鍵的一點就是公司得有精確的計劃，從而在適當?shù)臅r機將適當?shù)纳唐方M合及時地運送到適當?shù)纳痰?。Lands’ End的貨物也由于他們自己的供應商誤了時間，以至于晚了好久才送到希爾斯的商店中。公司的服裝供應商看來是在忙于將運行集中化，卻忘了最重要的要將貨物及時運送到商店中，從而讓消費者及時地看到這些新貨品。公司管理者也不得不承認說，公司喪失了很多組織記憶，新的組織人事的調(diào)整在這個春季戰(zhàn)略中不僅未起到有效的作用，反而是造成了很大的波動。

由于人事的大幅調(diào)整，那些幸存下來的管理人員開始變得萎萎縮縮，結果是將事態(tài)向更嚴重的方向發(fā)展，終究發(fā)展到不可收拾：他們被上一年的過度訂貨嚇怕了，因而矯枉過正，大幅度壓低當年春天的訂貨。過度的訂貨造成的是大量的清倉削價處理商品，從而使得公司的季度毛利潤大大下降，盡管年初，美國國內(nèi)的零售集團信息采集部一致認為當年美國消費者的購買信心將會較往年有所增加，第一季度預計消費者的零售將會增加6個百分點，但是希爾斯的采購人員卻無視這一報告，將公司這一季度的訂貨貿(mào)然地降低了14個百分點之多。許多行業(yè)內(nèi)的專家都為此大跌眼鏡，因為在他們眼里，希爾斯這個老牌零售巨人，應該是不會犯這樣有悖常情的低級愚蠢的錯誤的。其實要找原因并不難，有一點是很明顯的：希爾斯現(xiàn)存的高層管理人員嚴重地缺乏大商場的零售及貨物流通經(jīng)驗。新總裁手下的高層管理人員當中，有14人在希爾斯呆了不到三年的時間，而且只有一兩個擁有零售經(jīng)驗。新總裁拉斯自己的專項也不是零售，而是金融業(yè)。他的首席商場管理人員考斯比則是從快餐業(yè)轉型過來的，從管理肯德基的炸雞、必勝客的比薩餅和Taco Bell的墨西哥式食品一下子轉到銷售服裝、電器和工具，這之間必然有著認知和能力上的差異，磨合期是不可避免的，磨合不成功的可能性也是很大的。

春夏之季的這場零售戰(zhàn)役，希爾斯是丟盔卸甲地敗下陣來，為了安慰憤怒的投資者，拉斯許諾要在接下來夏末秋初學生回校這一戰(zhàn)役中重整旗鼓，收復失地。學生回校這一期間對零售商們來說，可算是一年中除了年末節(jié)日之外最大的時機了，希爾斯的管理人員們開始信誓旦旦地保證，“我們犯了錯誤，我們很清醒地意識到了我們的問題，我們知道該如何地解決，我們也會解決這些問題，我們的服裝生意將會回到正確的軌道上來的?！苯鉀Q問題的一個具體體現(xiàn)時，希爾斯最近將目光盯緊了大量的西班牙裔的婦女身上，他們?yōu)檫@群特定的消費者增加了他們所鐘意的服裝品牌。同時在配銷貨物渠道這一致命關節(jié)處，公司轉向了“控制和流動”并存的模式，商店的主管人員在每一季的開始只能獲得少量的進貨，但是他們可以隨著市場和消費者需求的變化，及時地向公司的137個配貨中心訂貨。照希爾斯公司的管理人員的說法，這是公司第一次真正地去了解商店的需求，第一次將權力下放到各個分店手中。但愿希爾斯采取的這一系列的措施能夠真正地改變公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，扭轉劣勢，讓這個老牌零售商老當益壯，甚至返老還童。

經(jīng)營一家大型商店是不容易的，老子說：“治大國如烹小鮮”，其實，開大店亦如此。與來勢洶洶的世界各國零售巨頭一決雌雄的中國零售企業(yè)，應該從希爾斯的失敗中汲取教訓，避免犯相同的錯誤，這樣才有可能贏得中國消費者的青睞，在激烈的零售競爭中處于不敗之地。