Costco—— 迂回作戰(zhàn)

Costco的策略就是選擇與沃爾瑪不同的目標顧客，也就是針對那些手上有閑錢但是又希望用較低的價格購買到高品質產(chǎn)品的顧客。他們的這一定位主要針對的進攻對象就是沃爾瑪旗下的山姆俱樂部。

總部設在西雅圖的Costco是美國第五大零售商，其現(xiàn)任掌門人杰弗?伯勞茨曼與沃爾瑪之間的刀光劍影已經(jīng)持續(xù)了20多年，他深知沃爾瑪這個武林霸主每到一地所帶來的“災難”，“一旦沃爾瑪進入到某一個地方，便是死神的降臨和無法想象的毀滅?！北M管如此，Costco依然沒有放棄抗爭的決心。在俱樂部賣場—— 一個超過15萬英尺的倉庫式店堂—— Costco既銷售預加工過的熟食，也銷售著名的Bianchi自行車，持續(xù)不斷地給山姆俱樂部沉重的打擊。盡管相比起來，Costco比山姆俱樂部要少將近200多個分店，但是2004年其旗下的俱樂部收入達到470億美金，比山姆俱樂部多了100億，更重要的是，其利潤是后者的四倍多。秘密在哪里呢？還得從公司的創(chuàng)始開始說起。1982年，還是一個投資風險管理商的杰弗和他的合伙人借鑒歐洲零售巨頭家樂福的做法開設了Costco， 主要銷售新鮮食品加上一些辦公室設備。他們預見到商店能夠以較為低廉的價格給人們供應高檔的商品，為此，他們將其目標顧客聚焦為中小企業(yè)主。因為他們發(fā)現(xiàn)那些中小企業(yè)主往往是一個社區(qū)中手中最有閑錢的一群人。他們在努力地經(jīng)營并試圖將自己的企業(yè)發(fā)展擴大的同時，也就不可避免地會更加精打細算。 但是他們又不希望因為購買和使用了廉價質次的產(chǎn)品而給自己已經(jīng)達到的社會地位蒙上一些陰影，因此，他們的要求就變得在常人眼里可能有些矛盾：產(chǎn)品需要反映他們的社會地位，但是價格最好是比較適中。

Costco緊緊地扣住了這些需求，而且一直沒有游離過。行業(yè)分析師們時常感嘆Costco的價值定位就像是吸鐵石吸取碎鐵屑一樣，牢牢地吸引住了這些中小企業(yè)主。比起山姆俱樂部通常配置近萬種貨品，Costco一般只配有4000多種，但是每一種貨品卻都有著響當當?shù)钠放?，從Godiva的巧克力到Waterford的水晶制品，每一個品牌都能吸引顧客的眼球，同時其價格又不會將顧客給嚇住。例如，一個卡提亞的手表Costco售價為1300美金，是梅西等百貨商場的70%。當然，能化上千美金買個手表的當然也不是常人，平均而言，Costco的顧客家庭年收入超過7萬美金，而山姆俱樂部顧客的收入明顯低于這個水平。顧客平均收入水準也是相應地決定了商店的單店銷售量。

除了在產(chǎn)品和目標顧客群上與沃爾瑪有所區(qū)分，Costco更為業(yè)界稱道的還在于它有著零售業(yè)內(nèi)最為忠誠和最有效率的一群員工，Costco員工的低周轉率在業(yè)界是有口皆碑的，因為 Costco給員工的薪水和福利是零售業(yè)內(nèi)最高的，一個四年以上的收銀員工資接近42000美金，相同水平的收銀員在山姆俱樂部則只能拿到這個數(shù)字的四分之三而已。低周轉率帶來的是相對較少的人員調整費用以及由于熟悉程度高而帶來的高效率的工作。 沃爾瑪?shù)膯T工周轉率高達44%，因此公司每年要花將近15億美金在人員的招聘培訓上，以確保每一家分店有足夠的人手，而在Costco， 進店一年后離開的比率只是6%，在整個行業(yè)中是最低的?？犊拇龊凸ぷ鳝h(huán)境造就了一批士氣高昂的員工，2004年Costco每一個員工的運營利潤高達16550美金，而山姆俱樂部則只有12800美金。面對Costco的咄咄攻勢，沃馬特自是惱羞成怒，自1990年以來，先后就任的6任CEO都發(fā)誓要找出反攻Costco的策略，但是明爭暗斗至今依然沒有良策。倒是Costco非常謹慎，慎言自己的成功，因為杰弗清醒地意識到在零售業(yè)內(nèi)打拼并非一朝一夕之事，在沃爾瑪?shù)幕⒁曧耥裰拢约焊枰心托暮秃阈?，固守自己的方向?/p>

Dollar Tree—— 針鋒相對

Dollar Tree 可以說是采用了最為簡單的辦法，但也可以說是采取了與沃爾瑪最面對面的較量。他們攻擊的正是沃爾瑪在價格上的強勢，同時加上購物體驗上的便利，所以頗有些明知山有虎、偏向虎山行的勇氣。剛一開始，業(yè)界都覺得Dollar Tree有些發(fā)瘋了，沃爾瑪能起家，能摧毀這么多的競爭對手，靠的就是它采用的“永遠低價”的方針，從而逐步地在業(yè)界建立低價屏障，擠垮各種對手，現(xiàn)在Dollar Tree用相同的手法去競爭，豈不是以卵擊石？看好的人實在不多，多的是惋惜和等著看笑話的人。不過Dollar Tree還是撐了下來，甚至在2004年在運營邊際利潤率上超過了沃爾瑪。

Dollar Tree是美國最大的單一貨價零售商。它的名字也說明了這一點，店內(nèi)所供貨物，從相架到寵物食品，從冷凍食品到做工精量的瓷器，單價不超過1美元。從1986年建店至今，19年來，Dollar Tree一直保持了單價在1美元以內(nèi)不變的定價策略。從弗吉尼亞州一家只有3000平方英尺的小店到現(xiàn)在全國有近3千家分店，Dollar Tree年銷售量已經(jīng)達到32個億。公司總裁鮑勃將成功歸結為公司對于貨物的采購方式，通常與沃爾瑪?shù)呢浳镆荒Ｒ粯?，進價較低，因此可以保證即使只有1元零售價，公司仍有足夠的利潤空間。公司的快速發(fā)展帶來了另外一個意想不到的好處，許多大型的快速消費品生產(chǎn)公司，如Clorox、Dial 和寶潔等，看到了公司不斷壯大的規(guī)模以及Dollar Tree與沃爾瑪抗爭的決心，開始定制商品，專供Dollar Tree銷售。例如，2004年，Dollar Tree希望能有一系列新的洗滌用品，公司和寶潔共同合作，開發(fā)了新的18盎司的Dawn洗滌劑，以1元價格銷售。比起Dawn通常在其它超市銷售的20盎司洗滌劑來，這款新產(chǎn)品瓶子略小，但是由于其價格相當具有競爭性，銷量極好。

Dollar Tree的另一個不太為人所知的秘密在于它雇用了上百個秘密顧客，他們的工作就是逡巡在各個角落，尋找可能的產(chǎn)品商機。例如，2004年秋天，當一個競爭者取消了原先的一批品客土豆片訂貨時，公司立刻抓住這個時機，以1毛錢一罐的單價買了2噸土豆片，短短幾周，一銷而空，生產(chǎn)商避免了貨物積壓，顧客低價購得了自己喜愛的商品，Dollar Tree獲得了豐厚的利潤，可算得上一舉奪得，皆大歡喜。