案例解析之二 寶馬：中國品牌戰(zhàn)略之誤

2005年，中國車市最搶眼的新聞莫過于世界高檔汽車的先導(dǎo)品牌——德國寶馬開創(chuàng)了中國汽車市場有史以來的單車最大降價案：國產(chǎn)寶馬3系和5系轎車一次降價幅度達(dá)13%~14%，其中530i的價格竟然一下子降了10萬元。

如果把寶馬的這一市場行為放在其全球喜獲創(chuàng)記錄的成功之下來看，就顯得異常扎眼：2004年，BMW集團(tuán)保持強(qiáng)勁增長，創(chuàng)造了銷售和總收入的新高。共交付1 208 732輛BMW、MINI和Rolls-Royce汽車，打破了集團(tuán)2003年1 104 916輛的銷售紀(jì)錄，同比增長9.4%。同期，日本作為寶馬亞洲最大的單一市場銷量首次超過5萬輛，增長幅度為6.5%。

然而在中國，隨著《天下無賊》中的賊王開著寶馬一路絕塵而去，寶馬在中國卻步履蹣跚，面臨許多困擾。2004年，在中國大陸市場，寶馬集團(tuán)共售出15 480輛BMW汽車，比2003年的18 445輛下降了16%。其中國產(chǎn)寶馬的3系和5系轎車只賣出了8 661輛，與市場老大奧迪相差甚遠(yuǎn)。

設(shè)計生產(chǎn)能力達(dá)3萬輛的沈陽華晨寶馬只有不到1/3的產(chǎn)能得以實現(xiàn)，不能不說是對寶馬集團(tuán)的一大打擊。

在全球業(yè)績一路高歌猛進(jìn)之際，寶馬在中國的表現(xiàn)只能用慘淡一詞形容。

固然，寶馬2004年在中國的失意表現(xiàn)是由諸如總體車市不景氣等諸多原因所致。但更多的應(yīng)歸結(jié)為寶馬在中國的品牌戰(zhàn)略失誤。

寶馬演繹出一部最生動的品牌營銷教科書

中國市場是全球最受矚目的市場，也是世界上最后一個最大的汽車市場。中國市場的競爭已呈現(xiàn)出國際企業(yè)競爭國內(nèi)化、國內(nèi)企業(yè)競爭國際化的格局。在這個全球化時代，如果僅限于國內(nèi)的分析，難免會以偏概全。只有放在寶馬全球戰(zhàn)略的總體格局中，才更能準(zhǔn)確地分析出寶馬在中國大陸的成敗得失。

回顧20世紀(jì)世界汽車品牌的發(fā)展與演變，寶馬的成功是品牌的成功，更是品牌戰(zhàn)略的成功。寶馬比其他汽車品牌更高一籌地把握住了品牌競爭的制勝之道，將品牌戰(zhàn)略定位融會貫通到所有的產(chǎn)品和流程中，建立起更加清晰明確的品牌標(biāo)識，并持之以恒地使品牌和產(chǎn)品互相依賴，相得益彰地共同發(fā)展。

可以說，寶馬品牌的成功是一部最生動的品牌營銷教科書。

定位奔馳，定位自己

在德國三杰中，如果說奔馳的品牌價值在于歷史與積累，而奧迪演繹了最經(jīng)典的品牌復(fù)蘇案例。與之相比，寶馬的成功則首先是品牌的成功，更是品牌戰(zhàn)略的成功。因為寶馬通過品牌戰(zhàn)略的成功實施與堅持不懈，為自己的品牌賦予了極為特殊的社會象征意義。

與奔馳悠久的歷史不同，寶馬原來只是為德國空軍提供航空發(fā)動機(jī)的，20世紀(jì)60年代還是德國最小的汽車公司。寶馬在全球真正的崛起始于80年代。但當(dāng)時，以奔馳為代表的傳統(tǒng)高檔豪華車憑借傳統(tǒng)名牌的積淀和市場先機(jī)，固守著世界豪華車市場，這為寶馬豪華系列的市場滲入造成巨大障礙。雖然寶馬深諳德國技術(shù)的卓越之道，優(yōu)異的制造工藝不亞于奔馳。但品牌形象與價值仍未能全面成功塑造，相比奔馳，寶馬的品牌競爭力仍然處于下風(fēng)。