一般來說，如果企業(yè)忙于市場(chǎng)和產(chǎn)品，就很容易忽視運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的建立。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的重視力度應(yīng)越來越強(qiáng)。以下是幾個(gè)陷入此類困境的公司的例子。

〖=Q〗一個(gè)年銷售收入2億美元的電器元部件分銷商，由于庫(kù)存紀(jì)錄出現(xiàn)嚴(yán)重錯(cuò)誤，公司常常無法及時(shí)供貨，從而引起銷售人員的不滿。

〖=Q〗一家年銷售收入約1000萬(wàn)美元的中等規(guī)模的住宅房地產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)，需要將近一年時(shí)間的努力和困窘才能改正前任會(huì)計(jì)退休后留下的賬目。

〖=Q〗一家銷售收入達(dá)1億美元的消費(fèi)產(chǎn)品生產(chǎn)廠家不得不將一些原料退還給供貨商，原因是倉(cāng)庫(kù)容納不下(原料到貨之前竟然沒有人意識(shí)到此問題)。

〖=Q〗一家銷售收入達(dá)1500萬(wàn)美元的工業(yè)研磨劑分銷商在跟蹤消費(fèi)者訂單和庫(kù)存量方面總是出現(xiàn)問題。其實(shí)，在公司年銷售額保持300萬(wàn)到500萬(wàn)美元之間時(shí)，庫(kù)存控制系統(tǒng)是可以應(yīng)付的，但是銷售總量的增加將使庫(kù)存系統(tǒng)不堪重負(fù)。一個(gè)銷售人員諷刺道：“放在這里的東西任何聰明人都別想找到?！?/p>

〖=Q〗一家銷售收入達(dá)1000萬(wàn)美元的服務(wù)公司無法判斷它們的服務(wù)是否真的賺錢。該公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)沒有提供這種數(shù)據(jù)，因此它們只能是繼續(xù)提供服務(wù)，同時(shí)期盼最好的結(jié)果(賺錢)。

〖=Q〗一家銷售收入達(dá)200萬(wàn)美元的非營(yíng)利性組織，一直以提供“最好的”客戶服務(wù)為傲，但他們卻無法評(píng)判自己是否真的在提供“最好的”服務(wù)?？蛻舻谋г菇吁喽?，但公司卻沒有綜合的體系來跟蹤并解決這些投訴。

〖=Q〗一家銷售收入達(dá)1億美元的日用品銷售公司由于所使用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)非常陳舊，常常無法及時(shí)準(zhǔn)確地提供重要報(bào)告。無論什么信息都只能依靠人工收集分析。

企業(yè)沒能發(fā)展有效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致多種問題，以上僅是幾例。如果這些系統(tǒng)仍處于滯后狀態(tài)，其結(jié)果可能是企業(yè)發(fā)展的停滯。大多數(shù)企業(yè)家沒有意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)不只是產(chǎn)品和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，也是運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)架構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪是小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)過發(fā)展、規(guī)模和成功度超過強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的典型范例。19世紀(jì)60年代，在美國(guó)零售商總體排行上，西爾斯公司(Sears)位列第一，凱馬特(K-Mart)第二，凱馬特同時(shí)也是排名第一的折扣零售商。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪只是總部位于阿肯色州本頓維爾(Bentonville)的一家小公司。通過分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，山姆·沃爾頓(SamWalton)意識(shí)到雖然沃爾瑪不能直接與西爾斯公司和凱馬特競(jìng)爭(zhēng)，但是通過發(fā)展物流和信息系統(tǒng)，公司可以強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)(甚至成為自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))。如今的沃爾瑪已經(jīng)超過了西爾斯和凱馬特，并開發(fā)出了卓越的物流和信息系統(tǒng)，這要?dú)w功于山姆·沃爾頓對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的準(zhǔn)確判斷——不應(yīng)只重視產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，還要著眼于運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。