知道“為什么”，并不是取得成功的唯一途徑。但如果你想取得長(zhǎng)久的成功，擁有更豐富的創(chuàng)新精神和更多的靈活性，它就是唯一的途徑。如果“為什么”的答案模糊了，要維持公司的成長(zhǎng)速度、客戶(hù)忠誠(chéng)度和感召力就會(huì)困難得多，而正是這些東西幫你取得了最初的成功。我之所以說(shuō)它困難，是因?yàn)椴倏v手段（而不是感召能力）很快就會(huì)成為刺激消費(fèi)行為的策略。這在短期內(nèi)是有效果的，但長(zhǎng)期看來(lái)，它的代價(jià)很高。

想想商學(xué)院關(guān)于鐵路的經(jīng)典案例吧。19世紀(jì)末期，鐵路系統(tǒng)是美國(guó)商界中的老大。他們?nèi)〉昧巳绱梭@人的成就，甚至改變了美國(guó)的地貌和模樣。漸漸地，“為什么”的問(wèn)題似乎不再重要。相反，他們沉溺在“我是做什么的”問(wèn)題里無(wú)法自拔。他們是經(jīng)營(yíng)鐵路的。這個(gè)狹窄的定義影響了他們的決策，把所有的資金投在了鐵軌、枕木和引擎上。可是，20世紀(jì)伊始，一項(xiàng)新科技誕生了：飛機(jī)上了天。最終，鐵路巨頭們?nèi)客顺隽烁?jìng)爭(zhēng)。要是他們當(dāng)初認(rèn)為自己是做“公共交通”業(yè)務(wù)的該有多好？或許他們的行為就會(huì)完全不同，或許他們就不會(huì)錯(cuò)失良機(jī)了，或許，今天這些航空公司的老板就是他們。

這種對(duì)比分析提出了一個(gè)問(wèn)題：那么多公司是用“我是做什么的”來(lái)定義自己和行業(yè)的，他們?nèi)绾尾拍荛L(zhǎng)久存活下去？這么久以來(lái)，他們一直在做同一件事，以至于沒(méi)能力跟新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，看不見(jiàn)新機(jī)會(huì)。鐵路的案例跟我們之前提到的音樂(lè)行業(yè)驚人地相似。音樂(lè)又是一個(gè)例子：嶄新的科技改變了人們的消費(fèi)行為，它卻沒(méi)能調(diào)整商業(yè)模式，適應(yīng)這個(gè)變化。有些行業(yè)的業(yè)務(wù)模式的確進(jìn)化了，但依然暴露出相同的問(wèn)題，比如報(bào)紙、出版和電視，暫舉這三項(xiàng)好了。這些行業(yè)，就好比從前的鐵路公司，沒(méi)能想明白自己的價(jià)值，眼睜睜地看著

顧客投向別人的懷抱，而這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從其他行業(yè)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，服務(wù)客戶(hù)的需求。如果音樂(lè)公司對(duì)“為什么”的問(wèn)題有清醒的認(rèn)識(shí)，他們或許就能看見(jiàn)機(jī)會(huì)，發(fā)明跟iTunes類(lèi)似的產(chǎn)品，而不是把機(jī)會(huì)留給一個(gè)生機(jī)勃勃的電腦公司。

上述所有案例中，如果能夠回歸本質(zhì)，想明白最初的理念和使命，這些行業(yè)會(huì)適應(yīng)下來(lái)的。他們不應(yīng)該問(wèn)“為了贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)，我們應(yīng)該做什么？”，而是應(yīng)該問(wèn)“我們?yōu)槭裁匆@樣做？如果用上目前所有的技術(shù)手段和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，我們應(yīng)該做些什么才能把理念體現(xiàn)出來(lái)？”別以為這些話(huà)都是我說(shuō)的，這里沒(méi)有一條是我的首創(chuàng)，它們?nèi)祭卫蔚冂澘淘谖覀兊纳锉灸苤小?/p>