一是開店速度太快。來(lái)自ITAT前華南分公司總經(jīng)理王風(fēng)的記憶是，2006年年底起，持續(xù)開店就成為公司的頭等大事，當(dāng)時(shí)公司的年底目標(biāo)之一就是要開到160萬(wàn)平方米的規(guī)模。他印象中某個(gè)五一長(zhǎng)假，一下子就開了60家分店，而到了十一長(zhǎng)假，則開了100家分店。即使分散到全國(guó)各地，這也是一個(gè)驚人的數(shù)字。

ITAT的開店狂潮應(yīng)勢(shì)展開。2007年年初到2008年5月，ITAT的門店從240多家擴(kuò)展到了780多家。這是一個(gè)比當(dāng)年最瘋狂時(shí)期的國(guó)美電器都生猛的企業(yè)。在各個(gè)省級(jí)城市的每個(gè)角落，常?？梢钥吹竭@樣一群不知疲倦的ITAT拓展人。他們一旦瞅準(zhǔn)商場(chǎng)、廣場(chǎng)或批發(fā)市場(chǎng)里的商鋪空閑位置，就自告奮勇地找到物業(yè)管理方，向他們滔滔不絕地陳述ITAT偉大的商業(yè)構(gòu)想以及遠(yuǎn)大的前景。一旦物業(yè)管理方松口，一個(gè)月后，新的ITAT店就驚艷亮相。在公司的網(wǎng)站上，他們高調(diào)地寫上了這樣一句話：2007年，根據(jù)中國(guó)服裝協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，ITAT開店速度世界第一。

由于一味追求開店數(shù)量，在選址上就會(huì)不可避免地產(chǎn)生輕視。雖然ITAT模式中，選址不是最重要的因素，但地址總是有價(jià)值的。

由于“浮動(dòng)租金”的關(guān)系，一線地產(chǎn)商未必愿意承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)。因此，ITAT賣場(chǎng)普遍分布在一些非主流的商業(yè)地段。這無(wú)疑對(duì)其產(chǎn)品的銷售以及ITAT的品牌形象有一定的影響。反觀許多國(guó)際品牌不計(jì)成本地?fù)屨键S金商地、提升品牌形象的例子，ITAT在形象建設(shè)方面遜色不少。消費(fèi)者在踏進(jìn)賣場(chǎng)的一刻起，場(chǎng)內(nèi)的貨品形象在消費(fèi)者心里便已經(jīng)被打了折扣。

以往ITAT的選址，其實(shí)也是有講究的：一是和人人樂(lè)這樣的二線超市品牌進(jìn)行捆綁合作，相互帶動(dòng)人氣；二是在百貨商店附近的商圈找地方，雖然不在一線商圈，但還是在商圈附近；三是選熱鬧的地方，但不搶底樓，搶樓上。但隨著瘋狂的擴(kuò)張，ITAT的選址便進(jìn)入“無(wú)標(biāo)準(zhǔn)”的狀態(tài)。

選址之外，選人也進(jìn)入無(wú)標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)。

歐通國(guó)之前在管人上是有一套的。他深知單位面積的銷售額是ITAT乃至所有服裝連鎖銷售企業(yè)的核心指標(biāo)，因此他把這個(gè)壓力釋放給最底層的店長(zhǎng)及店員們，將每家店的銷售額指標(biāo)直接下放給每個(gè)店面。店長(zhǎng)擁有每個(gè)店的物品擺放權(quán)，他們靠銷售提成賺取薪水，承包制在一定程度上能夠刺激店員的積極性。店內(nèi)的所有道具、貨柜、服務(wù)員的服裝、產(chǎn)品都由總部直接調(diào)配。

為了解決后續(xù)的員工培養(yǎng)問(wèn)題，ITAT還組建了ITAT集團(tuán)教育培訓(xùn)基地，在全國(guó)各個(gè)城市與職業(yè)技術(shù)學(xué)?；虼髮Ｔ盒：献鹘⒘?7所培訓(xùn)中心。但遠(yuǎn)水解不了近渴，店開了就要有人去打理，誰(shuí)也沒(méi)辦法。

在上市聆訊之前，ITAT曾要求每個(gè)門店再招入50%的員工，以滿足ITAT上報(bào)的客流量所需要的員工數(shù)目。當(dāng)時(shí)對(duì)這些員工的唯一要求就是盡快到位。