另一個問題是由此帶來的社會品牌和公眾品牌的塑造失效。秦合舫表示：“騰訊很少去關(guān)注社會對自己的看法如何、支不支持自己?？沈v訊已經(jīng)具有了廣泛的影響力，無論規(guī)模還是形式，對社會都有非常強大的影響，但其在品牌塑造層面還是主要著眼于業(yè)務(wù)，是強調(diào)對于用戶需求的回應(yīng)，滿足用戶的需求。包括當面臨競爭的時候，騰訊更多也是從是不是遵守規(guī)則，有沒有違法這個角度看。但是，大家對騰訊這樣大體量的企業(yè)已經(jīng)有了新的期待。大家覺得，你既然市值都已經(jīng)世界第三，為什么不能從世界級企業(yè)，或者從振興中華民族產(chǎn)業(yè)研發(fā)的核心技術(shù)、真正有制高點的角度去參與競爭呢？”

吳茂林也有相似觀點：“騰訊在整個過程中太想當然了，它自己覺得挺委屈的，覺得自己是從用戶的角度出發(fā)，可是用戶并沒有這么覺得。為什么？因為它一直缺乏跟公眾的溝通。作為一家現(xiàn)代企業(yè)，特別是上市公司，要非常好地平衡股東、客戶、員工、政府和社會公眾的關(guān)系，方方面面都不能缺。我們以前一直表揚說騰訊特別注重用戶的體驗，注重產(chǎn)品的創(chuàng)新，可跟公眾有多少溝通呢？太少了！平時沒有很好的溝通，到事情發(fā)生的時候，臨時抱佛腳就不行?！?

在收入還在持續(xù)高速增長的情況下，騰訊改革的決心是否堅定？

2011年3月中旬，騰訊公布2010年全年財報，全年總收入196。460億元，同比增長57。9%；凈利潤80。536億元，同比增長56。2%，未見衰減。

一直以來，遭遇危機都是改革推行的最好契機。但是，如果仍然能在一兩年之內(nèi)保持高速穩(wěn)定增長，騰訊改革的決心是不是會逐漸弱化？

對此，李海翔認為這并不是問題，“2010年3Q事件的觸動還是蠻大的，已經(jīng)影響到團隊對一些基本假設(shè)的判斷，比如‘只要我們用心做，什么都能做好’，以及‘只要把用戶服務(wù)好了，就可以持續(xù)發(fā)展了’。通過2010年的事情，這些基本假設(shè)不一定是所有人都否定，但肯定都有一個問號了。這個問號不是說放就能放下的，公司的思考會是個持續(xù)的過程”。他表示，2010年3Q事件的起初，騰訊對于公眾和行業(yè)的情緒其實很不理解，覺得自己沒有錯，為何會招致如此非議，但后來，“我們團隊最大的收獲就是很快能夠跳出是非曲直的糾結(jié)，認識到這個問題要放在一個大背景下來看，我們基本的假設(shè)不對，這些是非曲直就都是浮云”。

馬化騰也認為，3Q大戰(zhàn)對于騰訊的重要影響之一是，認識到“在中國的環(huán)境里，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的長河中，只是考慮企業(yè)內(nèi)部的情況已經(jīng)遠遠不夠。一家企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，我們越發(fā)感覺到企業(yè)不是屬于創(chuàng)始人、管理層、股東和員工的，更多屬于社會，因為它的一舉一動都會牽扯到業(yè)界的看法，牽連出生態(tài)體系的連鎖反應(yīng)”。

當然，騰訊改革的另一個驅(qū)動力來自外界參照對象，即Facebook開放的效應(yīng)顯而易見，它最新估值已經(jīng)漲至800億美元。李海翔說：“我們覺得像Facebook這種開放模式可能會更有生命力，這是團隊最直接的壓力。另外也跟一些業(yè)務(wù)競爭中自我定位的考慮有關(guān)系。比如說團購，已經(jīng)有這么多團購網(wǎng)站，騰訊還要再做一個嗎？這是不是我們的長處？我們是去做這么多線下運營，還是利用我們的用戶做個平臺，來幫它帶流量，幫它把支付體系和誠信體系建立起來？當有一些新興的業(yè)務(wù)機會出現(xiàn)的時候，我們的機會在哪里？”

在這種思考的基礎(chǔ)上，建立開放共贏的體系已經(jīng)刻不容緩?！安⒉皇球v訊只因為一個事件就突然改變商業(yè)模式這么簡單，原來就有跡象和想法，只是步驟慢了。我覺得3Q事件絕對是一個非常好的催化劑，使我們更加堅定地在這個路上走得更快，之前內(nèi)部很多人在怎么做、戰(zhàn)略上怎么統(tǒng)一上一直都有不同的看法。這次事件的提早爆發(fā)，就好像在釋放板塊之間擠壓的壓力，我覺得會讓我們更好地診斷和預(yù)知，未來什么地方還有壓力出現(xiàn)，什么地方還會出現(xiàn)地震。”馬化騰說。

看上去，這已經(jīng)是沒有回頭路可走的決策，接下來考驗的會是這個龐大的組織統(tǒng)一決心和資源的執(zhí)行能力。

為什么僅僅做好產(chǎn)品不能贏得用戶的愛和尊敬？