從實踐看，蘇寧大量旗艦店的開設是非常成功的，受到了供應商的歡迎，導致其進場費、展臺費、廣告費等收入大幅提高，這是蘇寧2005年平均單店收入最高，同時其單店收入中開源于銷售收入以外的收入達到334萬元，而國美和永樂只有78萬元和141萬元。國美在大城市領先一步，蘇寧在三四級市場領先一步。

從蘇寧電器與國美電器2007年年報主要財務指標的對比中，我們也可以看到國美電器2007年凈利11.27億元，總店面數(shù)726家（國美只有一部分店面被裝入了上市公司），單店產(chǎn)出1552.34萬元；蘇寧電器2007年凈利14.65億元，總店面數(shù)632家，單店產(chǎn)出2318.04萬元。蘇寧電器的單店產(chǎn)出高過國美電器約765萬元。事實證明，蘇寧的"內生增長"確實取得了良好的效果。2007年度，蘇寧主營業(yè)務營收達401.52億元，較同期增長55%，利潤總額達22.4億，增長93.42%；即便是在波譎云詭的2008年，經(jīng)歷了金融危機和各種巨大自然災害之后，蘇寧電器的凈利潤仍然以50%的速度增長。這句話成為張近東對蘇寧發(fā)展的階段性"總結""按蘇寧的節(jié)奏跳舞，我們的心態(tài)良好。"

2008年3月26日，在蘇寧電器主辦的"中國家電連鎖行業(yè)趨勢論壇暨蘇寧電器發(fā)展策略研討會"上，蘇寧刻意強調了與競爭對手發(fā)展模式的差異，認為業(yè)內企業(yè)已經(jīng)逐步在發(fā)展模式上出現(xiàn)了分化。張近東表示，國美與蘇寧在很大程度上"貌"似，成長環(huán)境上"神"似，但實際上兩家公司存在著相當大的差異。他認為，經(jīng)過10年發(fā)展，家電連鎖以規(guī)?；l(fā)展為主的發(fā)展模式已經(jīng)到了一個新的歷史拐點，中國家電連鎖將邁入"后規(guī)?；?時代，業(yè)內企業(yè)必須考慮全新的可持續(xù)發(fā)展模式。依目前來看，兩大家電連鎖巨頭已分化成內生增長和外延增長兩種截然不同的發(fā)展模式。而相對于國美熱衷于并購的外延增長模式，蘇寧則苦練內功，以求"內生增長"。

事實上，在國美近年來大肆收購永樂、大中、三聯(lián)商社等公司的同時，蘇寧顯得非常"安靜"，一直在自己和自己跳舞。不斷開新店，不斷壓縮成本提高凈利潤，蘇寧在張近東的長遠規(guī)劃中默默前行。面對與國美的對峙局勢，張近東表現(xiàn)得自信滿滿："家電連鎖是一個不能投機的行業(yè)，要堅持每一步都走得踏踏實實，這需要時間和耐力。""一加一不一定等于二，也不一定大于二。從公開的數(shù)據(jù)看，靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內功才能贏。我知道我們能贏，我要的是長遠的東西。"

有容乃大，以柔克剛

黃光裕的被捕是2008年秋天最吸引人的話題，無數(shù)相干不相干的人紛紛以談論他的經(jīng)歷為快。黃光裕怎樣成就大佬地位？這與旗下家電零售和房地產(chǎn)業(yè)務的擴張有著直接的關系。國美電器從2004年不到200家門店發(fā)展到現(xiàn)在的1300家門店，年銷售收入超過1000億元，其利潤主要來源于向供應商收取進場費等收入。

2004年起的4年期間，黃光裕掌控的國美電器合并永樂，收購大中電器、三聯(lián)商社，通過并購不斷拓展領地。除了在家電連鎖方面大肆擴張，黃光裕把家電零售帶來的大量現(xiàn)金流投入商業(yè)地產(chǎn)以及投資業(yè)務臺。目前，黃光裕已經(jīng)控制著國美電器、中關村、三聯(lián)商社3家上市公司，通過家電連鎖與房地產(chǎn)業(yè)務在上市公司之間的資本運作，其從資本市場也獲得大量的財富。

美蘇既獲得規(guī)?？焖贁U張，又保持強勁盈利能力，根本原因在于其商業(yè)模式實質上是一種"類金融"模式。國美、蘇寧在與消費者之間進行現(xiàn)金交易的同時，延期3-4個月支付上游供應商貨款，這就使得其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，并形成"規(guī)模擴張-銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金---占用供應商資金用于規(guī)模擴張或轉做他用---進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金"這樣一個資金體內循環(huán)體系。即是說，國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用。

這一商業(yè)模式的核心支撐點是國美帶有壟斷特性的渠道資源。源于經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，這兩家公司已形成全國性的銷售網(wǎng)絡布局，其渠道漸漸成為家電及電子產(chǎn)品到達消費終端的主要通路。繼續(xù)擴張已成為國美的既定方針，黃光裕宣稱要在2008年達到1200家門店的規(guī)模，意在打壓對手，盡快占據(jù)最大市場份額；認為未來"一統(tǒng)天下"后，自然可以提升銷售額和利潤率。

但這也許只是一廂情愿，單店利潤下滑已影響國美整體盈利，而銷售額下降則造成回款周期加長，資金周轉放緩。利用資金快速周轉過程中產(chǎn)生的"沉淀資金"，曾是國美的一個法寶：國美從廠商進貨，支付的則是三到六個月期限的銀行票據(jù)；如果銷售暢旺，回款迅速，則國美始終可以穩(wěn)占大量現(xiàn)金流。這部分資金在財報中屬于"應付賬款"，實則可以靈活運用。大量"應付賬款"流向國美電器體系之外，投向房地產(chǎn)、證券等耗資巨大的領域，這已成為業(yè)界共知。"這些應付賬款好比免費資金，要被調去做更高收益的投資。