現(xiàn)代連鎖通道以扁平化、大規(guī)模、專業(yè)化、高效率的流通渠道替代傳統(tǒng)渠道，帶來(lái)了財(cái)富、資金的節(jié)約，一方面消費(fèi)者得到了更多的剩余價(jià)值，另一方面制造企業(yè)也分享了流通效率提高而帶來(lái)的費(fèi)用和資金的節(jié)約。從宏觀角度看，現(xiàn)代連鎖通道改變了家電行業(yè)的運(yùn)行生態(tài)，承擔(dān)了信息搜集和銷售風(fēng)險(xiǎn)的功能，減輕了行業(yè)運(yùn)行周期的振蕩，加快了新品的推廣和普及。

傾向于自建渠道的制造企業(yè)，如格力電器和TCL，其銷售費(fèi)用率和應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)天數(shù)都處在業(yè)內(nèi)較高水平。從銷售費(fèi)用率看，同為主營(yíng)空調(diào)的格力電器與美的電器，前者的銷售費(fèi)用率高出0.15個(gè)百分點(diǎn)，重視售后服務(wù)的青島海爾，其與供應(yīng)商關(guān)系也比較融洽，其銷售費(fèi)用率僅為格力電器、TCL的一半左右。從2004年應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)天數(shù)看，格力電器為113天，比美的電器的33天整整高出80天。可見(jiàn)，制造企業(yè)自建渠道并不能帶來(lái)費(fèi)用的節(jié)約及效率的提高，因?yàn)檫@違背了市場(chǎng)專業(yè)化分工的原則。

如果以應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)來(lái)衡量家電占用供應(yīng)商資金的情況，家電連鎖企業(yè)其實(shí)并不比食品超市、大型綜合超市和連鎖百貨更為嚴(yán)重，而家電連鎖企業(yè)最受關(guān)注是因?yàn)榧译娭圃鞓I(yè)比一般日用品業(yè)知名度和市場(chǎng)集中度更高，而他們的困境也比零散的日用品企業(yè)更容易得到同情，其國(guó)有身份也容易得到政府的偏袒。

2005年底出現(xiàn)的這種將家電連鎖業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題放大成零售領(lǐng)域的萬(wàn)惡之源的呼聲實(shí)際上是一種情緒化浪潮。如果家電連鎖企業(yè)的存在和發(fā)展對(duì)家電制造企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有或很少有貢獻(xiàn)的話，那就意味著它是沒(méi)有價(jià)值的，依賴于它有何意義呢？在現(xiàn)時(shí)的市場(chǎng)條件下，如果沒(méi)有大型的連鎖企業(yè)，制造企業(yè)的產(chǎn)品靠誰(shuí)去銷售呢？快速的流通由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)呢？大批的庫(kù)存靠誰(shuí)去消化呢？誰(shuí)去掌握消費(fèi)者需求并反饋給制造企業(yè)呢？

而隨著中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入消費(fèi)主導(dǎo)的過(guò)剩時(shí)代，制造資源和消費(fèi)需求之間的矛盾開(kāi)始日益凸顯出來(lái)。20世紀(jì)90年代中期，我國(guó)一些大的家電制造企業(yè)沒(méi)有有效把握消費(fèi)需求曾經(jīng)出現(xiàn)幾十億甚至是上百億元庫(kù)存浪費(fèi)。在產(chǎn)品過(guò)剩時(shí)期，制造企業(yè)如何準(zhǔn)確把握需求，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)制造呢？那就是發(fā)展具有規(guī)模效應(yīng)的連鎖渠道，由于連鎖渠道對(duì)市場(chǎng)的覆蓋面廣，其店面觸角可以伸展到不同層級(jí)市場(chǎng)和不同區(qū)域市場(chǎng)，其對(duì)市場(chǎng)信息的掌握是最為全面和及時(shí)的，它不再是一個(gè)只能"買進(jìn)賣出"的營(yíng)銷平臺(tái)，同時(shí)還是一個(gè)消費(fèi)者需求匯集系統(tǒng)。這樣，連鎖企業(yè)就通過(guò)發(fā)揮自身的橋梁作用來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)上游生產(chǎn)制造的有效調(diào)節(jié)和計(jì)劃，填平制造資源和消費(fèi)需求之間的鴻溝。

在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。

在與供應(yīng)商的關(guān)系上和企業(yè)的制度建設(shè)上，蘇寧以溫和的儒商形象，更勝競(jìng)爭(zhēng)者一籌。

如蘇寧愿意為供應(yīng)商提供更多的信息共享、蘇寧自營(yíng)的物流及安裝售后服務(wù)有利于取得供應(yīng)商的信賴、蘇寧相對(duì)更短的帳期加快了供應(yīng)商的資金回籠、蘇寧管理層的相對(duì)穩(wěn)定并開(kāi)始推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、啟動(dòng)"5315"工程、均衡擴(kuò)張、自我滾動(dòng)發(fā)展為主等都表明蘇寧是重視長(zhǎng)期發(fā)展的公司，從而增加了供應(yīng)商的信賴感。國(guó)美在數(shù)碼店、音像店投資上的失誤，永樂(lè)在其新大陸核心店的租賃期限上的失誤，為蘇寧電器市場(chǎng)地位的提高提供了難得的機(jī)會(huì)。

一些大型連鎖商因?yàn)榍滥Ｊ浇?jīng)常造成廠商關(guān)系緊張。但是蘇寧卻始終保持著與各類家電廠家的良好關(guān)系。一些廠家的渠道模式的確不合適，但是蘇寧不會(huì)跟他們針?shù)h相對(duì)，即使不合作大家也可以做朋友，況且現(xiàn)在不合作不代表以后沒(méi)有合作機(jī)會(huì)。

2005年7月蘇寧與海爾合資成立的海爾蘇寧銷售公司正式掛牌成立。海爾并不滿足于目前與家電銷售商的關(guān)系，一直在尋求更深層次的合作。之所以選中蘇寧，是因?yàn)楹栐谔K寧的銷售份額一路攀升。2004年銷售增長(zhǎng)了1倍以上，增長(zhǎng)率遠(yuǎn)高于其他連鎖企業(yè)。

在數(shù)據(jù)合作方面，蘇寧電器與海爾也在2007年開(kāi)展過(guò)ECR（高效消費(fèi)者響應(yīng)）項(xiàng)目，有效提高了產(chǎn)品流通的效率，使得海爾的家電產(chǎn)品從生產(chǎn)到在蘇寧上市的時(shí)間從3個(gè)月縮短到了1個(gè)月，進(jìn)而加快了整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，降低了銷售渠道中不必要的成本和費(fèi)用。此次海爾再邁一大步，與蘇寧初步達(dá)成共識(shí)，在訂單化管理、零售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)等方面與蘇寧進(jìn)行透明化共享，以促進(jìn)費(fèi)用結(jié)算提速，為加強(qiáng)制造商與零售商之間的合作做出了表率。