做一個(gè)“看門人”，創(chuàng)新才是管理者的核心工作

大師如是說(shuō)：現(xiàn)在必須把創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新歸入管理之中，同時(shí)，創(chuàng)新也不再只是管理的外圍事項(xiàng)，創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新必須成為管理的重心及核心。

--德魯克：《生態(tài)愿景--美國(guó)現(xiàn)狀思考》

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新 管理 核心 重心

為什么有的企業(yè)能夠不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，有的企業(yè)卻因?yàn)楫a(chǎn)品的陳舊而湮滅在市場(chǎng)的潮流中？同樣一個(gè)人才，為什么在前一家企業(yè)里只能毫無(wú)創(chuàng)意地工作，但跳到另外一家企業(yè)后，立即能表現(xiàn)出天賦極高的創(chuàng)造才華？答案只有一個(gè)：是否具有促進(jìn)創(chuàng)新的管理機(jī)制。在把創(chuàng)新當(dāng)做管理重點(diǎn)的機(jī)制里工作，創(chuàng)新將得到鼓勵(lì)；若相反，則機(jī)制不會(huì)給予創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

蘋果公司是擁有促進(jìn)創(chuàng)新的管理機(jī)制的代表，“創(chuàng)新”兩個(gè)字也是大多數(shù)人對(duì)蘋果做出的共同注釋。波士頓咨詢服務(wù)公司調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。在美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選的2007年度最具創(chuàng)新能力企業(yè)排名中，蘋果力壓Google，排名第一。

蘋果高效的創(chuàng)新機(jī)制從何而來(lái)？1997年，當(dāng)蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯重返蘋果時(shí)，蘋果已經(jīng)被創(chuàng)新搞昏了頭腦：為什么完美的工業(yè)設(shè)計(jì)不能贏得市場(chǎng)青睞？為什么自認(rèn)為性能卓越的產(chǎn)品抵擋不住Windows的攻擊？喬布斯的任務(wù)就是找到答案，將蘋果的創(chuàng)新精神轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)需求和市場(chǎng)占有率。

為了適應(yīng)這一變化，喬布斯采取與很多企業(yè)家不同的做法：他拒絕了在公司內(nèi)部關(guān)于創(chuàng)新的討論機(jī)會(huì)。他堅(jiān)信自己對(duì)消費(fèi)需求的預(yù)判能力，并要求公司的產(chǎn)品創(chuàng)新要在自己的主導(dǎo)意識(shí)之下進(jìn)行。喬布斯用另一種方式主導(dǎo)了創(chuàng)新，就是類似于集權(quán)的紀(jì)律意識(shí)，他的團(tuán)隊(duì)所要做的就是將他的想法實(shí)現(xiàn)。后來(lái)蘋果的業(yè)績(jī)證明，喬布斯的選擇是正確的。

建設(shè)促進(jìn)創(chuàng)新的機(jī)制，尤其是管理機(jī)制中的凝聚力和紀(jì)律觀念，這被很多人認(rèn)為是喬布斯推動(dòng)創(chuàng)新成功的主要原因。喬布斯對(duì)于最終產(chǎn)品有著明確認(rèn)識(shí)，無(wú)論新的建議多有前景，無(wú)論團(tuán)隊(duì)如何抱怨，都不允許出現(xiàn)任何偏差。強(qiáng)大的凝聚力促使蘋果具有創(chuàng)造功能簡(jiǎn)化產(chǎn)品的獨(dú)特能力。在省略了很多民主議程之后，蘋果呈現(xiàn)給世人的產(chǎn)品也因簡(jiǎn)潔而獨(dú)具特色。這種機(jī)制最大限度地保證了創(chuàng)新的效率。一位員工回憶說(shuō)，喬布斯曾經(jīng)要求他設(shè)計(jì)一個(gè)沒(méi)有任何金屬螺絲的產(chǎn)品，因?yàn)殡y度太大，設(shè)計(jì)結(jié)果中仍然看到了金屬。喬布斯為此大發(fā)雷霆，責(zé)令設(shè)計(jì)人員要完全實(shí)現(xiàn)他的要求。讓蘋果真正挺起腰板的iPod，喬布斯也只給了工程人員9個(gè)月的時(shí)間。

為了配合創(chuàng)新的高效率，喬布斯進(jìn)行了人才機(jī)制的改革。在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”、“簡(jiǎn)”。在接受美國(guó)一家商業(yè)媒體采訪的時(shí)候，喬布斯說(shuō)他只接受最優(yōu)秀的頂尖級(jí)人才。在喬布斯的大腦中，從來(lái)沒(méi)有備用團(tuán)隊(duì)或者“B計(jì)劃”之類的概念，他的團(tuán)隊(duì)就是要將不可能變成可能。為此，他花費(fèi)大量精力和時(shí)間打電話，尋找那些他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀的人員，以及那些他認(rèn)為對(duì)于蘋果各個(gè)職位來(lái)說(shuō)最適合的人選。

喬布斯對(duì)創(chuàng)新的追求是滲透到骨子里的。從創(chuàng)辦蘋果公司時(shí)的年輕氣盛，到回歸時(shí)的老成圓滑，喬布斯對(duì)創(chuàng)新的偏執(zhí)熱愛(ài)從未改變。十年間，他通過(guò)創(chuàng)辦NEXT和皮克斯公司，對(duì)創(chuàng)新的理解有了實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。簡(jiǎn)潔并富有市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力成為喬布斯如今的核心創(chuàng)新思想。從喬布斯重返蘋果的那一天開(kāi)始，他就在努力改變公司盲目創(chuàng)新的現(xiàn)狀和渙散的企業(yè)精神。在他參加的第一次公司高層會(huì)議上，他對(duì)公司管理層直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)了不滿。他說(shuō)：是產(chǎn)品的問(wèn)題使蘋果陷入了不利的局面。為此，他要求工程師必須百分之百地根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

另外，喬布斯還進(jìn)行了其他方面的調(diào)整。首先，他削減了產(chǎn)品線，把正在開(kāi)發(fā)的15種產(chǎn)品縮減為4種，并裁掉一部分人員，節(jié)省了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋果緊縮戰(zhàn)線，不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的市場(chǎng)擴(kuò)張；以消費(fèi)市場(chǎng)為目標(biāo)，成為電腦界的“索尼”；開(kāi)拓銷售渠道，結(jié)盟美國(guó)最好的經(jīng)銷商；同夙敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。在喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋果不再是一個(gè)純粹的PC制造商，而是一個(gè)高端消費(fèi)電子與服務(wù)公司。最終，蘋果公司用非凡的業(yè)績(jī)證明了喬布斯對(duì)蘋果新的戰(zhàn)略定位是極其明智的。

管理專家研究蘋果公司的歷史發(fā)現(xiàn)，離開(kāi)了喬布斯的蘋果和喬布斯主持下的蘋果，兩相對(duì)比，在創(chuàng)新投入以及由于創(chuàng)新而取得的效益差別極其明顯。很多人把蘋果公司持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力歸結(jié)于喬布斯個(gè)人強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，以及他不遺余力建設(shè)的、把促進(jìn)創(chuàng)新當(dāng)做重要使命的管理機(jī)制。

企業(yè)管理者如果不能把創(chuàng)新意識(shí)當(dāng)做企業(yè)最重要的使命看待，不能將創(chuàng)新當(dāng)做管理的核心看待，那么，公司的發(fā)展前景就不容樂(lè)觀。喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新不僅表現(xiàn)在他本人的高效創(chuàng)新思維上，還在于他能夠親身參與創(chuàng)新實(shí)踐的各個(gè)環(huán)節(jié)，甘愿做一個(gè)“看門人”，使員工親眼看到公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)創(chuàng)新目標(biāo)和措施的投入和決心， 這些都是激活創(chuàng)新文化的關(guān)鍵。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該像喬布斯那樣，在促進(jìn)創(chuàng)新上身先士卒，并將創(chuàng)新管理當(dāng)做企業(yè)管理中最為重要的內(nèi)容。