2. 明確完成任務(wù)的標準、完成任務(wù)的時限。

很多時候你忽略了交代完成任務(wù)的標準這個環(huán)節(jié)。

比如拿掃地這件簡單的事情來說。如果你要求每天打掃五次，那么地上再臟，他也不情愿掃第六次。如果你要求任何時候都保持地面干凈，那么臟的時候十次八次他也要去掃。不臟的時候，你指揮他去干點別的，他也樂意。

而要能講清楚完成任務(wù)的標準，你自己就得是這方面的行家里手才行。

所以，“管事”的如果是從“做事”的提拔上來的，則他派起活來井井有條，別人也會心服口服。

如果是拿了個什么學(xué)位，或從哪兒高薪挖來，對這行又不太熟的，下車伊始，哇啦哇啦，是下屬最反感的。

在一個新環(huán)境里，三個月后，除了人事部，再也沒有人記得住你以前是干什么的，比如讀過什么名牌學(xué)校之類。

因此，為了將來做老板加強學(xué)習(xí)，多參加培訓(xùn)，多深入基層，對你是大有好處的。

3. 分完了工，要記得給自己留一份。

一定要讓自己除了“管事”以外，還要“有事可做”。

人只有在做事時，心靈才會全方位地啟動，才會發(fā)現(xiàn)新的階段里事情的新變化，技術(shù)管理崗位更是如此。

比爾 ? 蓋茨干脆辭去總裁職務(wù)，去當(dāng)技術(shù)總監(jiān)。

史玉柱在巨人集團的職務(wù)是策劃總監(jiān)。這比那些屁大個公司，動不動給自己掛個董事局主席的“土財主”要強多了。

自己拿出30%左右的時間來做事，還能起到以身作則，身先士卒的表率作用，對鼓舞士氣很有幫助。

如果是復(fù)雜一些的工作，我們就要定目標。

有目標，會做得更好

沒目標會四處跑。

我們在前面講ABC123時，講過做復(fù)雜的事情要給自己定目標，我們“管事”時更不用說了。

目標管理，其核心就是量化管理。

不管事情多復(fù)雜，量化的指標一定要首先抓好兩個：

一是任務(wù)的量化；二是完成時間的量化。

任務(wù)的量化，又分兩個步驟：

一是模塊化，二是流程化。

把大的任務(wù)分解為小的任務(wù)，這就是模塊化；把小的任務(wù)一個個串起來，這就是流程化。

任務(wù)完成時間的量化，就是要把模塊的完成時間和小任務(wù)的完成時間，在每個流程上的節(jié)點位置標出來，形成一張大家都看得懂的圖。

如果不涉及機密的話，還可以把它掛在墻上，搞個倒計時牌，以時刻提醒大家完成任務(wù)的進度。

可別小看這張圖。小到你建個廠房，大到三峽工程的建設(shè)、“神舟七號”飛船上天，都是靠這張圖來分工“管事”、安排工作的。

如果是一般程度的任務(wù)，你至少要在自己的筆記本上做一個目標管理的表格，免得忘記去檢查各項工作。

如果你有秘書或者助理之類的服務(wù)人員，就把這項十分普通，但是百分百重要的工作交給他，讓他按照圖表上的進度提醒你去督促檢查各項工作。

有考核，會做到最好

賞罰分明時，三軍勇向前。

1. 考核，是管理的核心中的核心！

我們給大家派工作時，如果工作特別重要，不論這事情的大小，除了交代好要求、設(shè)定好目標，還要定好獎罰措施，甚至立下軍令狀。

我們經(jīng)?？吹皆诟鞣N營銷人員的會議上，領(lǐng)導(dǎo)在上面講話，下面有聊天的，有看報的，有發(fā)短信的，有打瞌睡的，有向女孩子做鬼臉的。但是，一講到考核，大家立馬變了個人似的，來了精神。

因為人只對與自己切身利益密切相關(guān)的事情，才會特別關(guān)注。

這也是“考核必須以利益為核心”的理論依據(jù)。

現(xiàn)在的人力資源管理部門，把績效考核弄得像門大學(xué)問似的。

很多HR經(jīng)理，為了做好績效考核，買上十本八本書，越看越糊涂?；蛘哒垈€咨詢顧問、大學(xué)HR專家學(xué)者來講課，原理啊、案例啊，講得頭頭是道，聽得津津有味，下課了，老板一問，咱們怎么考核啊，都傻眼了。

結(jié)果，還是老板的土辦法有用。為什么老板的土辦法通常很管用呢？

因為考核的兩個重要原則是：

一要簡便易行，二要針對性強。

2. 不親自抓考核，就不要當(dāng)老板！

老板不論文化高低，都是作風(fēng)干練的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。

咨詢顧問、HR專家學(xué)者的吃飯本事之一，就是把簡單的事情搞復(fù)雜，非此不能顯示出其學(xué)問。否則，你花錢請他來搞個幾句話就講清楚的東西，他不是很沒面子？

而老板對花出去多少錢，賺回多少錢，說得不好聽，連上廁所都在算計。他要考核的項目，他要掌控的要害，自然就是針對業(yè)務(wù)流程中最關(guān)鍵的部位下手。這是每個老板的特質(zhì)。如果不親自抓考核，企業(yè)的運營效率一定是慘不忍睹的，他也不配當(dāng)老板了。

那么，如何設(shè)計考核體系呢？關(guān)鍵要抓住以下兩個要點：

一是關(guān)鍵經(jīng)營指標完成的進度要數(shù)量化；

二是各級人員的工作態(tài)度指標要項目化。

比如，對營銷部門，把銷量、費用兩項指標一抓，就基本見效了；對于后勤保障部門，則要把工作態(tài)度、工作效率用具體項目強調(diào)出來。

對于一些重要的日常工作，表揚與批評也是一種獎罰，但是要有言在先才有考核的效果。

比如，你分派一項重要的，但是不必再單獨考核的工作，你可以說：“請大家務(wù)必在規(guī)定的時間完成，我請大家吃飯，否則的話，打你們屁股！”

當(dāng)然，誰也不會真的去打屁股。

但是，你在分工之時，對大家這么一說，這句話就有了“考核”的意味。

分工是“管事”的重要一環(huán)，其實里面已經(jīng)有不少與人打交道的學(xué)問。這些學(xué)問是當(dāng)老板必須具備、而在書本上又很難學(xué)到的。