精力和任務分散

在一家占據(jù)市場主導地位的全國性大型零售企業(yè)中，高管團隊認為必須進行根本性的變革以提升客服質量和削減成本開支，于是他們聘來顧問，在倉儲、物流、市場定位、店鋪翻修、生產線改造、客服培訓和信息技術等方面進行了一系列變革。然而，上述變革的重點并不具體，改革工作在執(zhí)行過程中也缺乏協(xié)調，每個團隊各行其是，只管自己的事務和項目，不同其他部門溝通。結果，大部分項目都在“政治”對抗、分化割裂和混亂中艱難前行?，F(xiàn)在，該企業(yè)正在遭受市場新涌現(xiàn)出的高績效競爭對手的沉重打擊。

不幸的是，上述案例并非個案，在衛(wèi)生保健、金融服務和其他部門，此類例子比比皆是。很多變革過于狹隘和孤立。人們對問題往往缺乏全面和系統(tǒng)性的認識。改革團隊總是在整個流程或系統(tǒng)的某個環(huán)節(jié)上進行改進工作。舉例來說，人們常說的“全面質量管理”（Total Quality Management ，簡稱為“TQM”）實際上是“部分質量管理”（Partial Quality Management，簡稱為“PQM”）。真正高效的質量改進活動會把“Q”（質量）從TQM 項目中剔除，從而將“全面質量管理”變成“全面管理”流程。

知行不合一

幾年前，我遇到一位經理人，他倡導高管們踐行湯姆·彼得斯和鮑勃·沃特曼的《追求卓越》一書的概念?？墒悄切└吖茏x完此書之后，斷定無須學習和應用書中的原則，并對自己的公司沒有列入書中的“卓越公司名錄”表示憤慨。這名經理人說：“我當時真是哭笑不得。盡管他們也滿口管理方面的流行詞匯，比如‘價值導向’、‘貼近顧客’、‘以人促產’和‘杜絕瞎忙’等，但他們言行不一致，說一套做一套。最可怕的是，他們堅信我們公司已經很‘卓越’了?！爆F(xiàn)在，這家公司舉步維艱。

理解“變革”和“績效”的概念跟實際應用是兩碼事，可是很多人把它們混淆了。他們也不清楚戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間的差別所在。一項計劃或一門技術不管前景多么光明，在別的組織開展得多么有聲有色，或者被理解得多么透徹，若是得不到有效的實施，花在上面的時間就純粹是浪費。如果說知識不足很危險，那么推行“半生不熟”的改進舉措就可謂致命了。

缺乏反饋

知行不合一的主要原因是缺乏反饋。不管是育兒、訓練、教授或者領導他人，如果想有所收獲或加以改進，關鍵是要弄清楚自己究竟做得如何?？墒?，最需得到反饋的人卻對此最不上心。他們忙不迭地忽略自己的錯誤，只是一味地去糾正別人。他們沒有認識到：自己最大的毛病就是對自身行為的后果缺乏認知。最終，他們的學習力嚴重缺乏，個人成長和發(fā)展遭到妨礙。

在大多數(shù)團隊和組織中，對“反饋”的厭惡造成了對許多柔性問題缺乏有效評估，如沒能夠定期進行嚴謹有效的評估以了解客戶的價值認知、團隊成員對團隊績效的看法、組織風紀、領導力水平和企業(yè)文化狀況等。缺乏上述反饋，就難以真正地改變做法和進行持續(xù)變革。

進行技術式管理

很多組織的變革過度依賴硬性的分析管理工具、技術和專業(yè)知識，而對“柔性的人的問題”缺乏應有的重視。人們總是容易缺乏激情去使用非人格化的變革工具和技術打造激動人心的成功未來。這種官僚式的“技術式管理”還導致組織制定出的計劃過于僵化。做計劃時沒有進行實驗、試點和“笨拙嘗試”，結果團隊和組織無法抓住悄然出現(xiàn)的意外機會。