【原文】

故殺敵者，怒也；取敵之利者，貨也。故車戰(zhàn)，得車十乘已上，賞其先得者，而更其旌旗，車雜而乘之，卒善而養(yǎng)之，是謂勝敵而益強。

【釋義】

所以，軍隊英勇殺敵，關鍵在于激勵部隊的士氣。若要使士卒勇于奪取敵人的財物，就要利用獎賞的方法。在車戰(zhàn)中，凡繳獲戰(zhàn)車十輛以上的，就獎賞最先奪得戰(zhàn)車的人；并且在繳獲的敵方車輛上更換上我軍的旗幟，將繳獲的敵方戰(zhàn)車和我方車輛摻雜在一起，用于作戰(zhàn)；優(yōu)待被俘的敵軍士兵，使之為己所用，這就是所謂的在戰(zhàn)勝敵人的同時使自己更加強大。

艾科卡有著敏銳的職業(yè)靈感和汽車管理天賦。他從年輕時起就在汽車界“摸、爬、滾、打”，積累了豐富的經驗。他具有當機立斷的領導魄力和工作作風，在瞬息多變的汽車市場上，他只要把握了行情和時機，就毫不猶豫地采取行動。他還有一套行之有效的嚴格的管理辦法，使下屬職員能兢兢業(yè)業(yè)地工作。

就任克萊斯勒公司總經理后，艾科卡當著眾人宣稱：我相信再過幾年，克萊斯勒就會生龍活虎、重振雄風。接著，艾科卡經過調查研究，很快找到公司內外交困的癥結所在。

艾科卡找到問題的癥結后，就毫不猶豫地采取了行動：先辭退了33個副總裁和28名經理，然后精簡機構，壓縮企業(yè)規(guī)模，關閉、變賣了16個工廠，并解雇了9萬多名職員。

通過這些舉措，艾科卡清除了公司的沉重包袱，開始組織堅強有力的新的領導班子。

克萊斯勒公司存在的各種問題，歸根到底集中在資金短缺上。為了爭取外援，艾科卡四處奔波，向政府請求給予緊急經濟援助。經過多方爭取，美國國會終于通過了關于給克萊斯勒公司15億美元政府貸款保證的提案。

同時，艾科卡在企業(yè)內部狠抓整頓挖潛，在降低企業(yè)成本上大做文章。通過裁人減薪，節(jié)約工資支出6億美元；改善庫存管理，壓縮庫存費用，每年節(jié)約9億美元……通過這些改革，公司總算克服了財政方面的危機，為日后的復興打下了基礎。

艾科卡站穩(wěn)腳跟后，開始著手擴大克萊斯勒公司的市場業(yè)務。首先，他加強了市場調研預測，果斷調整產品發(fā)展方向。1982年他組建了60人的市場調查小組，針對汽車市場動態(tài)、消費趨向、顧客偏好、燃料價格波動和家庭規(guī)模變化等與汽車銷售有關的大量問題，進行了廣泛深入的調查分析，為生產決策提供了可靠的信息依據(jù)。從調查中得知，20世紀80年代國際石油價格開始下降，國內石油供應日趨緩和，艾科卡斷定市場上可容納全家人出外旅行的大型汽車將走俏。于是，他果斷地把本公司保留多年的“紐約人”牌大中型車加大產量。同時，又在其他公司不加注意的方面，迅速推出幾種新產品，在市場搶得一席之地，成功地打響了重振雄風的第一炮。

由于艾科卡這些大刀闊斧的改革，終于使克萊斯勒公司絕處逢生，創(chuàng)造了奇跡。1983年克萊斯勒公司提前7年還清了政府的擔保貸款，節(jié)省貸款利息近四億美元。這一年克萊斯勒公司凈賺9億多美元。1984年公司的盈利達到創(chuàng)紀錄的24億美元。公司的股票在華爾街交易所里的漲勢也一路領先，1982年每股價格由35美元上升到186美元，共漲了5倍多。1983年公司發(fā)行近3億股普通股票，僅數(shù)小時就被搶購一空。

克萊斯勒公司重新站立起來了，艾科卡也因此名聲大振，成為美國人心目中的企業(yè)管理英才。1984年4月，美國《時代》周刊的封面上刊登了他的照片，通欄大標題是：“他說一句話，全美國都洗耳恭聽?！卑瓶ǖ淖詡鳌栋瓶ā吩谌澜绨l(fā)行，被一版再版，仍滿足不了讀者的需求。事實上，艾科卡已成為世界上最受尊敬的企業(yè)家之一。