高層管理者應該是網(wǎng)絡創(chuàng)新的領頭人，所以在本書的最后一章里，我們著重闡述公司的首席執(zhí)行官這一角色該如何向組織傳達危機和憂患意識，如何樹立對網(wǎng)絡創(chuàng)新的信心。

我們來回顧一下網(wǎng)絡環(huán)境下創(chuàng)新的一些核心理念和行為方式，這是指那些有經(jīng)驗的企業(yè)所持有的理念和做法，以及我們在組織材料寫這本書時所采訪的經(jīng)理人們的見解。其中有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓。因此，我們應該借鑒那些能大力推動公司創(chuàng)新舉措的做法，消除成功路上的潛在障礙。

給組織樹立信心

我們采訪過各行各業(yè)的經(jīng)理人，就此得出的結論是，企業(yè)的首席執(zhí)行官應該是“樹立信心”的第一責任人，他們應該跳出自身企業(yè)的圈子，在更關闊的范圍內尋求創(chuàng)意和跨區(qū)域合作者，以推動自身的創(chuàng)新進程。

許多大公司采取的形式是由首席執(zhí)行官訂出明確的網(wǎng)絡創(chuàng)新目標，如杜邦、寶潔、史泰博、IBM公司等等。其中一些首席執(zhí)行官制定的目標還在商界受到廣泛關注。

然而，正如“樹立信心”這一口號所昭示的，首席執(zhí)行官要做的不僅僅只是制定從外界引進多少創(chuàng)意或創(chuàng)新產(chǎn)品的計劃，計算參與網(wǎng)絡創(chuàng)新能增加多少收入。首席執(zhí)行官需要制定一套新的思想，對抗可能產(chǎn)生的內部阻力和消極因素。很多時候，內部阻力來自于高級經(jīng)理人，因為他們有權力和動機去把事情辦砸。

IBM公司的首席執(zhí)行官山姆?帕爾米薩諾2004年初提出了“全球創(chuàng)新展望”的構想，他當時就采取了克服內部阻力的行動。在他的構想中提到要向眾多的客戶及合作伙伴開放技術和業(yè)務流程，但是立刻引來了一片反對聲，人們把這個看成是異端邪說。IBM公司負責企劃傳播的副總裁袁永清回憶說，人們最初的反應是，“全球創(chuàng)新展望”項目團隊的行動毫無價值，會破壞IBM的信譽和品牌形象。一些經(jīng)理人覺得：“我們已經(jīng)做了”，而另一些人則認為“將要做的事非常危險，我不贊成”。一位經(jīng)理說“禁止創(chuàng)新團隊聯(lián)系我的客戶”，而另一位高級研究員則說得更直接，他提到“我的工作就是不讓你們?yōu)殡y領導”。

山姆?帕爾米薩諾在“推動”公司接受這些措施過程中起到了關鍵作用。他強烈贊同這一提議，要求“全球創(chuàng)新展望”項目團隊一往直前。他敦促團隊將項目計劃實施時間從18個月縮短至5個月。他還指出，如果在任何時候他們認為進展順利可以無所顧慮，那么做法肯定有問題——換句話說，就是原來的方案太保守了。為克服內部的反對意見，他沒有管得太嚴。相反，他讓團隊靈活掌控資金，自由地進行試驗（哪怕是失敗的），最重要的是，組建了一個行政贊助委員會（包括原先的一些懷疑論者）負責行動督導。實際上，是讓他們有持有個人股份。這一做法明確了領導層的態(tài)度和思想導向，使組織朝正確的方向發(fā)展。IBM公司的經(jīng)驗表明，首席執(zhí)行官因該充當好“劍與盾”的角色，以拓展企業(yè)網(wǎng)絡化創(chuàng)新思路，加快創(chuàng)新進程。

樹立信心的另一種方式，是給組織適當權力去探索外部創(chuàng)新機遇。由行政總裁辦公室牽頭的行動需要經(jīng)理們考慮許多具體問題，以保證網(wǎng)絡創(chuàng)新活動的開展。例如，組織探索網(wǎng)絡創(chuàng)新舉措的主要因素是什么？網(wǎng)絡創(chuàng)新中是否存在組織不會去嘗試的模式？組織是否會與非傳統(tǒng)的合作伙伴（例如非營利機構、個體發(fā)明者等等）進行合作？創(chuàng)新活動中，組織會在多大程度上“放權”？這種創(chuàng)新方法在新興市場上會得到廣泛應用嗎？

早日明確這些問題有助于管理者評估網(wǎng)絡創(chuàng)新活動的現(xiàn)狀，明確“如何做”，“為什么做”。正如一位經(jīng)理人說的：“目標固然重要，但是，我們時常有太多目標，多一個什么目標也是不太有用。我們需要的是一個框架，或者說模式，讓我們有章可依。我認為制定這一框架是首席執(zhí)行官的職責所在”。

簡言之，宣布組織網(wǎng)絡創(chuàng)新的意愿只是其中一部分（或是比較有形的部分），但首席執(zhí)行官更重要的任務是要明確如何才能樹立組織在網(wǎng)絡創(chuàng)新行動中的信心。