避免信息過濾

如果組織中的領導者希望在小問題迅速演變?yōu)榇笠?guī)模的失敗之前發(fā)現關鍵問題所在，首先必須知道下屬為何要過濾掉那些壞消息。他們必須小心自己的一言一行，因為顧問會因為他們的某些行為而隱瞞不和諧的信息。領導者必須創(chuàng)建一個良好的氛圍，在這個氛圍中，人們會樂于分享自己獲得的新消息，哪怕這些信息和組織中的主流觀點相背離。但是，要想主動有效地提早發(fā)現問題，領導者還要做得更多。領導者需要時不時地繞過信息過濾者，不僅要看他們的報告，而且要直接查閱報告的原始數據，和關鍵的當事人進行交談。領導者不僅要向自己親近的顧問學習，更要向那些和自己持有完全相反觀點的人討教學習?？偠灾I導者需要偶爾“廣開言路”。平時領導者獲取信息都必須經過分析匯總，通過行政層級進行傳遞。要避免信息過濾，領導者需要不時地跨越行政層級，走到普通員工中間去獲取信息，甚至走出組織，到組織外直接獲得最新的數據信息。平時他們獲得的信息都是經過合理地組織和編輯的，這些信息最終會通過流暢的PPT演示文件得以展示，因此他們更需要獲得那些沒有經過加工的信息。為了做到這些，領導者必須熟練運用表2—1中所示的五個技巧。

當然，對于已經非常忙碌的高級管理者而言，這些活動會耗費一些時間，但是，這樣做能使領導者及早發(fā)現機會和威脅，所以這項時間的投入還是非常值得的。

深入基層去聆聽

安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）于2001年8月1日接任施樂公司的首席執(zhí)行官。她在施樂公司深陷危機的時候出任公司的首席執(zhí)行官。當時公司虧損嚴重、銷售低迷、負債累累。一份美國證券交易委員會（SEC）的調查報告稱，公司的盈利狀態(tài)已經倒退到1997年的水平。破產的陰霾籠罩著整個公司。在其上任后的7年里，馬爾卡希使公司發(fā)生了天翻地覆的變化。她改裝了公司的生產線，增強了生產線的生產能力，提高了公司的客戶服務水平，使公司恢復到良好的財務狀態(tài)。

為了保證她和她屬下的高層領導者所得到的客戶滿意度數據是未經過濾的、真實可靠的，馬爾卡希采取了一些有意思的措施。她不通過中間人來傳遞客戶信息，因為中間人可能會篡改信息導致信息失真，她直接和客戶交談，傾聽他們的意見。具體而言，她雇用了兩個技術人員專門搜集客戶服務方面的信息。而通常這些信息是通過層層傳遞、層層篩選，才最終傳達到高層領導者那里的。她的技術人員也進行客戶訪談，但不是簡單的訪談，他們會在訪談中涉及更多方面的內容。首先，馬爾卡希將公司排名前500的客戶，一一對應分配給每一個公司高層管理者團隊。有趣的是，她不僅將與客戶聯系的責任分配給諸如銷售部門、市場部門和運營部門這些業(yè)務部門的領導，還分配給職能部門的領導。她解釋道：

我們所有的管理者都應該參與其中——包括首席會計師、公司法律顧問以及人力資源管理主管。每一個管理者都有責任至少和一個客戶溝通交流，了解他們的需求，并且保證施樂能夠有效地整合資源，解決顧客遇到的問題，并尋求更多的機遇。

其次，馬爾卡希獨創(chuàng)了一個項目，在這個項目中，每一個公司高層管理者都參與其中，作為“客服值班人員”在公司總部按月值班，了解客戶反饋的信息。她想從使用公司產品出現問題的客戶那里得到真實的評論。馬爾卡希甚至要求包括自己在內的公司高層，親自負責解決客戶關注的問題。她是這樣形容這個項目的：

最高管理層有20人，我們輪流值班擔任“客服值班人員”。每人每月值一天班。在公司總部的服務臺值班那天，不論遇到什么問題，受理多少顧客的埋怨，你都必須負責解決。你遇到的那些顧客，在來公司之前往往有一段不愉快的經歷，所以他們都是非常憤怒和沮喪的。他們打電話到總部的客服，是把這個作為最后的解決途徑。施樂公司的“客服中心”有三個職責——聆聽客戶的投訴，解決客戶的問題，負責找出問題的根本原因。相信我，這樣可以使我們接觸到真實的世界，這樣我們能夠更加腳踏實地。這會貫穿我們所有的決策過程。

馬爾卡希首創(chuàng)的這個制度，在使用產品的一線用戶和公司的高層領導者之間建立了直接溝通交流的橋梁。她沒有僅僅依賴于客服部門提交的統(tǒng)計數據和總結，而是將和客戶之間的交談作為最寶貴的原始信息，因為這些信息在客戶調查的統(tǒng)計分析報告中是看不到的。馬爾卡希意識到客戶調查問卷是有可能造假的?？蛻艨赡茉谡{查時填寫對公司“滿意”，但還是有可能換用其他公司的產品。馬爾卡希描述了這種現象：

多年來，我發(fā)現了這樣一個準則，在問卷調查中表示“滿意”的顧客中，大約有75%換用了其他產品。我們自己的研究也證明了這一點。表示“非常滿意”的顧客和我們繼續(xù)做生意的概率是表示滿意的顧客的6倍……如果你僅僅是向顧客提供好的服務，他們很有可能剛好滿意。這就給我們敲響了警鐘。以汽車行業(yè)為例，滿意度達到大約90%，猜猜有多少人第二次購買時，選擇了原來的品牌？只有40%。

CVS公司在這方面也找到了適合自己的方法，讓高層領導者有機會得到未經過濾的客服信息。過去，公司依賴神秘顧客對每一個店面的服務進行評估?，F在，CVS使用一個稱為“3S”的方法，即庫存、購物環(huán)境和服務。商店里有顧客想要的產品嗎？商店的購物環(huán)境是否整潔有序？商店營業(yè)員是否熱情有禮，經驗豐富？排隊等待的時間是否較短？公司采用顧客調查問卷的方式考量“3S”的執(zhí)行情況。在CVS消費的顧客有時會收到一張附有邀請函的購物發(fā)票，邀請顧客撥打一個免費電話，并回答一系列的問題。撥打電話并回答問題的顧客，就有資格參加每月舉行一次的現金抽獎活動。現在，CVS每年可以接到的顧客回復超過100萬份。公司發(fā)現，商店的銷售業(yè)績和它的“3S”得分密切相關。

有趣的是，CVS除了統(tǒng)計每一個商店的“3S”分數，還做了很多其他的工作。管理者不僅僅查閱分析數據后形成的報告：市場部的副總經理海倫娜·福爾克斯（Helena Foulkes）說，這些電話是被錄音保存的，管理者可以直接聽到顧客對商店的實際評價。針對高層管理者團隊，CVS實施了“顧客評價日”項目。CVS最高層的10位管理者每天都會拿到一份電子音頻文件，這個文件是前一天的某個顧客打來的電話錄音。這段錄音中對商店的評價可能是正面的，也可能是負面的。有一個高級經理專門負責挑選這個錄音，然后分發(fā)給最高層的管理者，以保證挑選出來的錄音的新奇性，這些錄音所反映的事情可能是管理層從前沒有想過或者沒有聽過的。福爾克斯發(fā)現，有些評論是非常發(fā)人深省的。最后，和施樂公司的做法類似，公司要求高層管理團隊的每個成員每年接聽顧客電話2次，每次大概1個小時。福爾克斯指出，聆聽這些電話錄音和現場電話交談都是“深入人心” 的一段經歷。這種方式所獲得的深刻見解，是無法通過閱讀大量數據得到的。她還指出，這種方式為領導者提供了一個新的視角，這是扮演顧客體會購物或者巡視公司商店所無法做到的。福爾克斯這樣解釋，“一個零售商在商店中的消費方式和一個顧客的消費方式是完全不同的。”因此，在商店中購物的管理者和顧客所獲得的體會是完全不一樣的。很難做到從顧客的視角去審視整個商店的運營情況。福爾克斯強調，聆聽顧客評價日的電話錄音、親自接聽顧客的電話，可以讓領導者第一時間了解運營中的問題，盡快進行調整，避免自己在管理層中變得孤立。