接受問(wèn)題

大多數(shù)個(gè)人和組織并不是以積極的眼光看待問(wèn)題。他們將問(wèn)題視為異常的狀態(tài)，是必須不惜一切代價(jià)避免的。不管怎樣，出現(xiàn)問(wèn)題預(yù)示著可能無(wú)法達(dá)成組織目標(biāo)。大多數(shù)管理者不喜歡討論問(wèn)題，他們當(dāng)然也不愿意看到自己的部門(mén)暴露出種種問(wèn)題。他們擔(dān)心別人看到問(wèn)題后，會(huì)認(rèn)為這是管理者無(wú)能的表現(xiàn)，說(shuō)明他無(wú)力自己解決問(wèn)題。總之，很多人都持這樣的觀(guān)點(diǎn)：最好的管理者不會(huì)和他人分享問(wèn)題，他們總是不動(dòng)聲色地、有效地解決問(wèn)題。當(dāng)自己的部門(mén)出現(xiàn)小失敗時(shí)，大多數(shù)管理者的第一反應(yīng)是否認(rèn)。

然而，有些組織對(duì)待問(wèn)題的觀(guān)點(diǎn)卻截然相反。他們認(rèn)為小失敗是非常正常的。即使在非常成功的組織，雖然擁有最好的管理人才和先進(jìn)的管理技術(shù)，他們認(rèn)為還是會(huì)發(fā)生問(wèn)題。這些組織通常能欣然接受問(wèn)題。豐田公司對(duì)組織內(nèi)每天發(fā)生的小問(wèn)題表現(xiàn)出截然不同的態(tài)度，將問(wèn)題視為學(xué)習(xí)和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。因此，豐田公司總是會(huì)找出問(wèn)題而不是去掩蓋問(wèn)題。

豐田也并不是孤立地看這些問(wèn)題，它總是將這些小問(wèn)題和更大的局勢(shì)相聯(lián)系。豐田會(huì)提出疑問(wèn)：這些小問(wèn)題是不是大問(wèn)題的征兆呢？我們是不是犯了系統(tǒng)性的錯(cuò)誤呢？某種意義上講，豐田類(lèi)似于核電廠(chǎng)和美國(guó)海軍航空母艦這樣的組織——在高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中穩(wěn)定運(yùn)作的實(shí)體。學(xué)者卡爾·維克（Karl Weick）和凱瑟琳·蘇克麗芙（Kathleen Sutcliffe）指出這些組織看待小問(wèn)題的視角非常獨(dú)特：

不管多小的失誤，組織都把它們視為一個(gè)整體系統(tǒng)的窗口。他們認(rèn)為小失誤預(yù)示著系統(tǒng)的其他部分有可能出現(xiàn)問(wèn)題。這和大多數(shù)組織的觀(guān)點(diǎn)完全不同，大多數(shù)組織往往把局部的失敗看作是具體的、獨(dú)立的問(wèn)題……而在這些組織里，他們認(rèn)為沒(méi)有孤立的失敗和疑點(diǎn)，導(dǎo)致失敗的因果鏈長(zhǎng)期而廣泛地根植于系統(tǒng)之中。

很多年來(lái)，豐田采用這種方法，保持了自己在汽車(chē)制造業(yè)的美譽(yù)度。專(zhuān)家們將這些歸因于所謂的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”（toyota production system），這種生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。正像現(xiàn)在很多人知道的那樣，豐田賦予每位一線(xiàn)工人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就“拉下安燈線(xiàn)”的權(quán)力，從而提醒主管產(chǎn)品存在的潛在缺陷或進(jìn)程問(wèn)題。如果不能及時(shí)解決這些問(wèn)題，豐田會(huì)停止整個(gè)裝配生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)。這種體制本質(zhì)上賦予了豐田工廠(chǎng)內(nèi)的每一個(gè)人一種權(quán)力，使大家都有可能成為問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者。豐田產(chǎn)品質(zhì)量飆升，是因?yàn)樨S田在制造過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)比其他汽車(chē)制造商早。就像醫(yī)院實(shí)施快速反應(yīng)小組制度一樣，豐田公司發(fā)現(xiàn)如果不縮小問(wèn)題發(fā)現(xiàn)和問(wèn)題發(fā)生之間的時(shí)間差，導(dǎo)致嚴(yán)重失敗的可能性就會(huì)急劇增加。醫(yī)院和豐田公司都明白，過(guò)早干預(yù)那些小的潛在問(wèn)題，可能會(huì)發(fā)生一些誤報(bào)警的事件，但是結(jié)果證明，這總比問(wèn)題發(fā)生并擴(kuò)散后再去解決更劃算。

豐田公司組織內(nèi)部到處滲透著這種對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度，而且不僅僅將質(zhì)量問(wèn)題局限在生產(chǎn)線(xiàn)上。這種對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度也同樣適用于高層管理和戰(zhàn)略決策。一個(gè)美國(guó)主管在2006年的《快速公司》上發(fā)表的一篇文章中，描述了他是如何認(rèn)識(shí)到豐田公司的運(yùn)作和普通的組織之間存在差異的。他受雇于20世紀(jì)90年代豐田建立在肯塔基州的喬治敦工廠(chǎng)后不久，一次在參加高層管理者會(huì)議時(shí)進(jìn)行匯報(bào)。當(dāng)他開(kāi)始講自己部門(mén)實(shí)施的一些成功的舉措時(shí)，主管打斷了他的匯報(bào)。主管說(shuō)：“杰姆森，我們都知道你是一個(gè)成功的管理者。否則，我們也不會(huì)雇用你。但是，請(qǐng)和我們談?wù)勀阌龅降膯?wèn)題，這樣我們可以一起來(lái)想辦法解決這些問(wèn)題?！?/p>

然而，近期的一些測(cè)試顯示，豐田的質(zhì)量有所下滑。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）最近的采訪(fǎng)中，豐田的首席執(zhí)行官渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）談到了這個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)已經(jīng)注意到公司爆炸性的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)緊張。他意味深長(zhǎng)地談到豐田公司對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度：

我意識(shí)到我們的系統(tǒng)可能延伸得過(guò)長(zhǎng)。我們必須使問(wèn)題明顯化，因?yàn)殡[藏的問(wèn)題最終會(huì)成為嚴(yán)重的威脅。如果每個(gè)人都能看出問(wèn)題所在，我就不會(huì)感到恐懼，就會(huì)恢復(fù)信心了。因?yàn)橐坏﹩?wèn)題明顯化，即使我們沒(méi)有提早提醒工作人員們這些問(wèn)題，他們也會(huì)絞盡腦汁地去尋找解決的辦法。

很多主管不會(huì)這么直率地談?wù)撟约汗芾淼慕M織存在的缺陷。與之相反，渡邊捷昭在接受采訪(fǎng)時(shí)卻說(shuō)，他感覺(jué)在組織中他有責(zé)任“使問(wèn)題浮出水面”。

他非常坦誠(chéng)地談?wù)撠S田最近遭遇的質(zhì)量問(wèn)題，并沒(méi)有刻意地淡化問(wèn)題，這體現(xiàn)了他提倡的公司管理者所應(yīng)具有的看待問(wèn)題的態(tài)度，他的表現(xiàn)為大家樹(shù)立了榜樣。對(duì)于渡邊捷昭以及他所管理的豐田公司，問(wèn)題并不是敵人，真正的敵人是隱藏問(wèn)題。