做卓越的人事決策者

《基業(yè)長青》的作者吉姆·科林斯在一次有關領導者的角色對話中說道:“我們的研究也在清楚地表明，我們首要的角色是對人的選擇。在你職業(yè)生涯的盡頭，如果有人問你，作為一個領導者，你最重要的10個決定是什么？那么其中至少有7個應該是關于人的決定，關于在關鍵時刻把誰放到關鍵位置上的決定，關于聘用關鍵人選的決定。……如果你問我: 杰出的領導者擁有的最杰出的才能是什么？答案是: 作出非常精明、有洞察力的人事決定?！?/p>

科爾曼·莫克勒成為吉利CEO后，把一大半時間精力花在了人事決策上，但是他認為:“在把正確的人放到正確的位置上花的每一分鐘，在后來都有數(shù)個星期的價值?！痹谒念I導下，吉利公司果然取得了突飛猛進的發(fā)展。

在聯(lián)想最開始創(chuàng)辦的前幾年，聯(lián)想有六室公司的說法，這是因為聯(lián)想最開始的創(chuàng)業(yè)者中有2/3來自計算所第六研究室，創(chuàng)辦聯(lián)想的時候這批人的年齡都在40~50歲，與同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但長期得不到施展，這批人對精神的要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半也是證明自己擁有的知識能變成財富。對這些人來說，在舊的科研體制下他們不太容易證明自己，而創(chuàng)辦公司則能把他們的熱情點燃。就是這樣的一批人，把所從事的事業(yè)看成是自己的孩子，細心呵護。對于任何一個公司來說，在創(chuàng)業(yè)之初，擁有這樣一支隊伍，是多么可貴。

對比現(xiàn)代企業(yè)管理理論，柳傳志的管理三要素雖然土得掉渣，但正是這土得掉渣的理論，成就了聯(lián)想這一中國IT業(yè)最大的民族企業(yè)。更讓人驚奇的是，在聯(lián)想，柳傳志曾經(jīng)推動過無數(shù)次改變，但唯一不變的就是管理三要素。

對于管理三要素的排序，在純理論的邏輯之中，“定戰(zhàn)略”似乎應該擺在“建班子”之前，因為應該先有事，先有戰(zhàn)略目標，才能找人去做。這個思路有點兒像有了資本以后，為這筆資本定一個戰(zhàn)略，然后再找人，就能辦起企業(yè)。但成功企業(yè)不可能像推公式一樣推導出來，也絕不是有了投資，有了好的戰(zhàn)略，就必然能夠找到合適的人來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，從而像產(chǎn)品在生產(chǎn)流水線上一樣能有節(jié)奏、有控制地生產(chǎn)出成功企業(yè)來。

“建班子”在“定戰(zhàn)略”之前說明先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然后，才能基于這批人自身的特點定出最能發(fā)揮這批人長處的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略是基于辦企業(yè)的人而制定的，而不是相反。柳傳志有一句名言:“辦企業(yè)就是辦人?！闭f的正是這個道理。

聯(lián)想為什么要“建班子”，歸根到底其實只有一條——保證事業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展?；疖嚺艿煤?，全靠車頭帶，柳傳志希望聯(lián)想的車頭是一個團隊，一個班子，而不是一個人。

大凡一把手和班子的關系，主要是兩種：　一種是班子是一把手的執(zhí)行機構，另一種則是班子是一把手的智囊機構。柳傳志對于一把手和班子的關系的認知是執(zhí)行機構和智囊機構并重：　在決策時，班子是智囊機構，在落實時，班子是執(zhí)行機構。

除了早期力邀倪光南這樣的頂尖人才加盟，讓聯(lián)想漢卡風靡一時，對于人才，尤其是領導型人才，柳傳志更傾向于從內部培養(yǎng)。這與柳傳志對卓越領導者的理解是一脈相承的?！翱战怠钡慕?jīng)理人雖然也能為企業(yè)帶來各種好處，但是自己培養(yǎng)的人才畢竟能對企業(yè)有更忠誠的感情，有家族成員的心態(tài)。

在內部培養(yǎng)方面，做得最突出的是寶潔公司。160多年來，寶潔公司一直堅持內部提升，也就是說，所有的高級員工都是從內部提升的，寶潔不會從外面招入一個人作上司。這是基于以下原因: 首先，寶潔相信自己招聘的質量，相信公司內部是有大量人才的；其次，寶潔希望每個員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由“空降兵”占領了，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。

與同時代的企業(yè)家相比，柳傳志不僅在人才的引進和培養(yǎng)上頗有建樹，在交接班問題上也做出了極好的表率。華為內部曾多次出現(xiàn)過所謂的接班人，但多為水中月，鏡中花；海爾的張瑞敏身后也沒有涌現(xiàn)出諸如楊元慶、郭為這樣級別的接班人來。而在其他一些國企背景濃郁的企業(yè)，由于體制等問題，接班人的培養(yǎng)則存在先天的不足。

由于特殊的計算所辦公司的背景，聯(lián)想從創(chuàng)辦之初到1988年5月的三年多時間里，居然沒有想到從大學畢業(yè)生里直接尋找優(yōu)秀的年輕人，這使得聯(lián)想的人才梯隊在1990年前后出現(xiàn)了真空。于是在1990年初，也就是聯(lián)想創(chuàng)立5年的時候，有一次明顯的權力格局調整。此次變動并非柳傳志精心安排，更多的因素源于聯(lián)想業(yè)務成長需要的拉動。由于事業(yè)發(fā)展自然形成不少“權力空白點”，柳傳志大膽啟用一批年輕人，火箭式地“補位”。

在并購IBM個人電腦事業(yè)部之后，國際化人才的缺口成為聯(lián)想的軟肋，也對柳傳志的帶隊伍能力提出了新的挑戰(zhàn)。從一開始的茫然無措到穩(wěn)住陣腳，制定一整套國際化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過幾年的整合和積累，聯(lián)想終于完成了斯巴達克兵團的改造與升級，具備了與國際企業(yè)一爭高下的能力。