在七個人的通力協(xié)作下，他們終于找齊了所有的240塊靈石，但就在這時，蘇格拉底停 止了呼吸。在大家震驚和恐懼之余，火種突然又滅了。

沒有火種，就沒有光線；沒有光線，大家就根本沒有辦法把石頭排成一個圈。

大家都紛紛地來幫忙生火，哪知道六個人費了半天的勁，還是無法生火 以前生火的事 都是蘇格拉底干的。阿基米德非常后悔當初沒有向蘇格拉底學習生火。

最后，在神靈的眷顧下，火還是被生起來了。小矮人們勝利了。

小矮人的故事給我們以下這些方面的啟示：

美好的愿景是團隊合作的基石；明確的目標是團隊成功的基礎(chǔ)；團結(jié)協(xié)作則是團隊合作的 關(guān)鍵。

知識是生產(chǎn)力，是提高效率的重要手段，而經(jīng)驗是知識的有機組成部分。一個團隊既需要 知識，又需要經(jīng)驗。

團隊的阻力來自于成員之間的不信任和非正常干擾。特別在困難時期，這種不信任以及非 正常干擾的力量更會被放大。

吃一塹，長一智，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并通過合適的方法將其與團隊內(nèi)的所有成員共同分 享，是團隊走出困境、走向成功的很好做法。

分工有利于提高效率，但分工必須 人事相宜 ，如果能力與崗位不能匹配，反而使效率 低下。

只有通過對團隊的有效管理，團隊的目標才能最終得到實現(xiàn)。

創(chuàng)建高績效團隊的合作文化

華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。要徹底解決華盛頓合 作定律的現(xiàn)象，就要創(chuàng)建高績效團隊的合作文化。

一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。 這常常引導(dǎo)我們陷入誤區(qū)。 一個單位、一個企業(yè)效益不好，往往不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪于 和尚 多 了，于是采取減員、下崗的措施。然而，實際上并非完全如此，有的單位、企業(yè)人員減了卻 并沒有增效， 和尚 少了，還是沒水吃。

看來，有沒有水吃，與和尚的數(shù)量多少沒有必然的聯(lián)系。那么該怎樣才能打破 三個和尚 沒水吃 的困局呢？這里介紹三種解決的辦法：

第一種解決辦法是：有一個和尚提出，我們大家輪流去挑水，結(jié)果，吃水的問題迎刃而 解。

第二種解決方法是：分工負責，你挑水，我砍柴，他做飯，每人明確責 任，同時又分工合作。這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機制。

第三種解決方法是：建立一種激勵機制，誰主動承擔挑水的任務(wù)，就 是對寺里做出重大貢獻，在物質(zhì)分配、職務(wù)晉升等方面優(yōu)先考慮，如果挑水成績顯著，給予 重獎。這樣，吃水問題也不再是問題，還促進了這個寺廟的 精神文明 建設(shè)，寺廟管理提 高到了一個新的水平。

在一個單位、一個企業(yè)內(nèi)，合作能否取得成功，有三個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)需要注意：

一是目標是否明確，該目標是否為團隊中的每一個人都熟知。

二是崗位的責任是否清晰，是否每一個人都知道自己應(yīng)該做什么，是否每一件事情都會有專 人負責，即所謂的 事事有人做 。

三是崗位間的接口是否有清晰的定義，即流程中兩個前后環(huán)節(jié)的輸出和輸入的銜接，同時要 避免類似排球場上球落到兩人中間時沒人理會的情形。

解決好如上三個環(huán)節(jié)的問題，主要手段就在于溝通 建立溝通的機制，達成共同的溝通語 言。合作過程中一定要有一個組織者，統(tǒng)領(lǐng)各方的合作，這就是兩個人也要有個組長的道理 。

你有團隊精神嗎

以下測驗?zāi)軒椭銠z查自己是否具有團隊精神。以下每一項都陳述了一種團隊行為，根 據(jù)自己表現(xiàn)這種行為的頻率打分：總是這樣(5分)，經(jīng)常這樣(4分)，有時這樣(3分)，很少 這樣(2分)，從不這樣(1分)。

當我是小組成員時：

1 我從其他小組成員那里征求事實、信息、觀點、意見和感受，以幫助小組討論。(尋 求信息和觀點者)

2 我提供事實和表達自己的觀點、意見、感受和信息，以幫助小組討論。(提供信息和 觀點者)