采用同樣的方法，營銷人員通過將他們要傳達的信息具體化、提供樣品和免費試用、汽車試駕或者新軟件的試用，或者以人們可以實際觀看產品或者服務演示等方式，創(chuàng)造體驗式的學習。

講述一個正面的故事

通常領導者沒有機會讓觀眾嘗試實際的體驗，尤其是他們在管理層上向上攀登的時候。接下來最好的一件事常常是關于這種體驗的故事。講述一個已經在發(fā)生變革的案例的簡單故事能夠在一種感情層面上將觀眾聯系起來，在他們頭腦中產生新的故事，并且引發(fā)行動。

我首次在工作中碰到這種雖然簡單但是效果強大的故事是1996年在世界銀行（附錄1講述了故事的詳細情況）。我發(fā)現了這種特殊的故事具有非凡的威力，能夠刺激即便是充滿懷疑的聽眾為了他們的組織、他們的世界自己去憧憬一個不同的未來。

從那時起，我一直幫助許多組織編排類似的故事，目的在于溝通復雜的觀念并且引發(fā)行動。我將這種故事稱為“跳板故事”。盡管這些故事看似簡單，但是要一直以成功的方式編排這些故事需要強悍的敘事能力，需要理解根本的機制，掌握能產生預想效果的一些相關的敘事模式。

這種故事的目的不是告訴觀眾去實施他們的變革觀念——那樣會導致一場爭論。相反，跳板故事以含蓄的方式邀請聽眾去想象一個新的故事，而故事中觀眾是主角。

領導者要刺激變革愿望，這種間接的敘事常常是最容易和最高產的路線。以最簡潔的方式講述、不帶太多細節(jié)，它的效果是最好的。以這樣的方法講述故事，為聽眾留下了充分的精神空間去想象一個新的故事。他們大腦的一部分在聽演講者的故事，而另一部分則在想象一個新故事。在新故事中，他們每個人都變成了主角。在此過程中，對聽眾而言，他們想象的故事對自己來說是一個新的想法。因為這是他們自己的想法，不需要用其優(yōu)點去說服他們。擁有這種想法的自豪感有助于產生熱情?！岸嗪玫闹饕獍?！我剛有了一個好主意！”

跳板故事因此間接地產生了效果。不像直接敘事那樣，間接敘事不用努力地將聽眾“轉移” 到另外一個世界，并且不會占用他們整個的精神空間，讓他們完全沉浸于正在講述的故事之中，那樣他們自己的世界就會消失不見了。相反，這個故事是故意編排的，以便只占用大腦的一部分空間，將其余的空間用來想象他們自己的新故事。實際上，講故事的人有意克制自己沒有講一個“講得很好的故事”，因為如果不克制自己，故事環(huán)境中的景象、聲音和味道便會充滿聽眾的頭腦，聽眾就不會為自己的故事留下精神空間。

跳板故事反應了威廉?吉布森（William Gibson）的洞察力：“未來就在那兒，只是分布的不十分均勻。”跳板故事強調一個成功實施變革觀念的實例，在聽眾的頭腦當中引發(fā)一個類似的故事。要實現這樣的效果，故事必須具有積極的基調——這些故事的結局一定很圓滿。這表明該觀念也很可能會在另外的環(huán)境下獲得成功。如果這個故事能夠在類似的環(huán)境下成功的話，為何不能在我們這兒成功？聽眾的熱情在于想象他們帶有類似圓滿結局的故事會是什么樣。如果故事沒有圓滿的結局，產生變革熱情的可能性就很小。

但是圓滿的結局本身并不足矣，故事必須再滿足另外兩個要求。