格里菲斯告訴我，他之所以接受這一任命，是因為他著迷于Zipcar公司的理念，認為它極有潛力發(fā)展成在世界擁有數(shù)百萬顧客的企業(yè)。但他同時也看到，Zipcar公司需要一個全新的商業(yè)模式去完全贏得顧客，并改變他們的生活方式。他還解釋道：“如果你能優(yōu)化這個模式，那么你就能創(chuàng)造無限的價值。”

要充分挖掘Zipcar公司的潛力，格里菲斯決定遺棄公司原來落伍的經(jīng)營模式，而是構(gòu)建分布更為廣泛的自助服務(wù)這一經(jīng)營模式。他知道這樣的改變不是輕易可以實現(xiàn)的：“我們實際上是讓人們改變對汽車的基本態(tài)度和行為方式?！钡?，如果能吸引人們?yōu)榱朔奖憧旖荻w驗Zipcar公司的服務(wù)，進而說服他們?nèi)硇牡亟邮苓@一觀念，那么無疑Zipcar公司就真正邁入了發(fā)展的快車道。

現(xiàn)在，這已經(jīng)變成了事實。2003年格里菲斯來到公司時，Zipcar公司只擁有150輛車和4 000名顧客。而現(xiàn)在公司擁有的車輛數(shù)量增加了34倍，擁有的顧客人數(shù)也增加了64倍。銷售量和會員數(shù)量每年都翻一番。從2004年7月以來，Zipcar公司在部分城市的業(yè)務(wù)就一直在贏利。

在我來看，Zipcar公司提供的統(tǒng)計數(shù)字中，最令人印象深刻而又最具有借鑒意義的是公司全職員工的數(shù)量。這樣一個快速成長的公司只有250名員工。這主要得益于格里菲斯的自助服務(wù)模式，讓顧客自己做了許多原本讓員工做的工作，包括了從預訂汽車到給汽車加油等事情。Zipcar公司依靠顧客報告汽車故障，同時，顧客同意遵守以下六項簡單的規(guī)定：報告故障、保持清潔、禁止抽煙、加油充氣、按時返還和寵物裝箱。

Zipcar公司還努力運用技術(shù)手段來簡化員工需要做的工作：一個以用戶為中心的網(wǎng)站使得顧客不用與員工接洽，就能完成汽車的預訂；顧客的預訂信息即時傳輸?shù)杰嚿系碾娔X系統(tǒng)；一個語音信箱系統(tǒng)讓顧客報告故障時留下信息；遇險顧客將顯示在列表的最上面；遮陽板上的夾袋里備有加油卡，這便于讓顧客在需要時停車補給汽油。

找尋答案

Zipcar公司已經(jīng)獲得了很大的發(fā)展，而它的成長多半都是在首席執(zhí)行官格里菲斯的奉獻精神的驅(qū)使和影響下實現(xiàn)的。在加入Zipcar前，格里菲斯已患上了癌癥，與癌癥進行的斗爭改變了他對生活的態(tài)度。他解釋道：“我過去也掙了很多錢。但是我一點兒也不喜歡我的工作。所以，我許下了這樣的諾言：我再也不從事那種我不喜歡的工作了?！睆腪ipcar公司的成長故事可知，Zipcar公司的觀念和潛力點燃了他的激情。

當格里菲斯接管Zipcar公司時，公司在其各地的停車場內(nèi)，只停放著一輛可供租賃的汽車，這使得Zipcar會員不由得緊張起來。他們想知道：“如果有別的會員想和我同時用車，那該怎么辦？”公司當時的答案多半是到稍遠的另一個公司停車場去取車。這種解決方案非但沒能吸引顧客，似乎還有悖于公司為顧客提供便捷服務(wù)的宗旨，顧客數(shù)量也就始終無法大幅增長。這是由于公司的購車決策是小心謹慎的，當然確實也應該如此。格里菲斯又是如何解決這一棘手的難題呢？