——從外部環(huán)境入手的基礎(chǔ)戰(zhàn)略論

伊藤洋華堂在走大榮集團(tuán)（DAIEI）的老路

為什么說伊藤洋華堂不行了呢？

提到這個話題，不少人會質(zhì)疑：“咦？等等，我們就聽說大榮集團(tuán)瀕臨倒閉的消息了，但伊藤洋華堂業(yè)績這么好，是家優(yōu)良企業(yè)啊。 ”

那我們從這個切入點開始講吧，雖然正式全稱是“伊藤洋華堂”，在本書中，就用讀者熟悉的商店招牌“華堂”來稱呼它吧。

華堂確實是優(yōu)良企業(yè)的代名詞，2005年 2月期的綜合業(yè)績，就創(chuàng)造了高達(dá) 3.6兆日元的銷售額，日常收益也有 2080億日元，是個讓人眼紅的業(yè)績數(shù)字。一般人們都認(rèn)為，這和當(dāng)時大榮在九十年代問題重重舉步維艱不得不謀求日本產(chǎn)業(yè)再生機構(gòu)幫助的情況形成了鮮明的對比。雖然本章后面會做詳細(xì)的解釋，不過作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢要素來說，華堂在單品管理、供應(yīng)鏈管理、優(yōu)勢戰(zhàn)略、店長會議等方面，較競爭對手占據(jù)著壓倒性的優(yōu)勢地位。

那么，華堂是哪兒出問題了呢？實際上，截止到 2005年 8月，為華堂創(chuàng)造大半收益的是當(dāng)時的子公司 7-11連鎖店。排除7-11的作用，華堂的單獨收益將會是什么樣呢？我畫了一個圖表（參考下頁），獨立銷售額是 1.4兆日元。代表收益能力的是最下面的“個體經(jīng)營利潤”，截至 1999年每年漲幅 5000億日元的個體經(jīng)營利潤在這一年里，呈現(xiàn)明顯下降趨勢。并且，到了2005年華堂的個體業(yè)績跌到了谷底，1.4兆日元銷售額的企業(yè)營業(yè)利潤居然僅有 88億而已，2006年雖有所好轉(zhuǎn)，但是也不過121億，較以往的業(yè)績有千里之遙。

說到華堂，必然會聯(lián)想到被稱做“GMS(即大型綜合超市 )”的大型超市業(yè)界的優(yōu)勝隊伍，反之，落敗隊伍自然就是指大榮以及其他在最近十年內(nèi)陸續(xù)出現(xiàn)經(jīng)營危機的公司。同業(yè)界的大企業(yè)西友被美國的沃爾瑪納為傘下，MYCAL、長崎屋、八佰伴等企業(yè)都陸續(xù)提出了公司再生法的申請?！?（譯者注：指以每一個商品品項為單位進(jìn)行的管理，強調(diào)的是每一個單品的成本管理、銷售業(yè)績管理）

和日本零售界巨頭永旺（Aeon）公司并駕齊驅(qū)的華堂，到了 2005年 9月業(yè)績跌到了最近 10年內(nèi)的谷底，其后轉(zhuǎn)移至7&I控股公司持股公司。我覺得這種經(jīng)營持股公司的轉(zhuǎn)移，實際上是子公司 7-11便利店對華堂進(jìn)行的救濟合并。

我們看一下華堂和大榮之間實力到底存在多大差距呢。華堂出現(xiàn)最低結(jié)算數(shù)字的 2005年，大榮的最終虧損是 4700億日元。因為把之前的不良資產(chǎn)全都計算在損失內(nèi)，所以股東資本有 3700億的負(fù)值。原本這樣的虧損是積累至今的“壞死部分”，如果按照產(chǎn)業(yè)再生機構(gòu)推薦模式，完成了關(guān)閉不贏利部門、處理不良資產(chǎn)等環(huán)節(jié)的話，大榮將會變成一個什么樣的公司呢？大榮的個體營業(yè)利潤是 33億日元，呈現(xiàn)衰敗勢頭的華堂的個體營業(yè)利潤是 88億日元，兩者之間相差不過 50個億。它們都屬于個體銷售額約為 1.4兆的GSM，業(yè)績水平難分伯仲。準(zhǔn)確說來，華堂曾經(jīng)一直引以為豪的高于大榮的收益能力，現(xiàn)在也逐漸接近大榮的水平了。

最大的問題在于無論華堂在人才組織機構(gòu)等企業(yè)內(nèi)容方面有多大優(yōu)勢，業(yè)績卻漸漸跌到了大榮的水平點上，在“GMS這個戰(zhàn)場”上，身為優(yōu)良企業(yè)的含義也在逐年消失。

大榮和華堂的區(qū)別在哪兒呢，讓我們客觀地分析一下情況吧，大榮首先陷入經(jīng)營困境，結(jié)果大榮放開比自身收益還高的羅森 (lawson)便利店，最后加入了產(chǎn)業(yè)再生機構(gòu)。另一方面，華堂沒有放開 7-11便利店，現(xiàn)在，兩家的業(yè)績的差別在于“是否持有便利店”而已。這個業(yè)界中究竟發(fā)生了什么呢？

優(yōu)秀棋手容易掉進(jìn)的陷阱

被尊稱為“永世棋圣”的米長邦雄，對于棋壇的勝負(fù)曾經(jīng)說過，在我認(rèn)識的棋手中，付出相當(dāng)努力后，雖然能獲得名人位等數(shù)個獎杯，不過不少才能比我高的人到了專業(yè)五段，就停滯不前了。具備極高天賦卻成不了高段棋手，歸根結(jié)底，是因為“太過專注于研究敗局的下法”。

按照米長先生的看法，在專業(yè)圍棋的世界中，有若干個“眾所周知的中盤棋局”，讓人琢磨不透怎么下更有勝算。但隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)會出現(xiàn)“55對 45”或者“52對 48”的微妙勝負(fù)差距，統(tǒng)計學(xué)意義上的勝算就更加明確了。

而在有天賦的年輕棋手中，面對 45對 55的不利“失敗概率”，也有人能夠勝利，從全部棋手的平均數(shù)來看，失敗概率顯然更高，這是一個不利的戰(zhàn)場。但對于有天賦并且進(jìn)行了大量研究的棋手來說，就算不利的戰(zhàn)場還是有勝算的。

在常人看來這很了不起，不過米長先生不這么看，再經(jīng)過10年時間，專注要輸?shù)钠寰?，在敗勢中掌握最強?zhàn)術(shù)的棋手，不管多有本事，早晚有一天會從棋壇消失的。專業(yè)棋手的頂級戰(zhàn)斗中，總選擇略微不利的戰(zhàn)場，從長遠(yuǎn)看會成為致命的阻礙。這一點在棋界的歷史中已經(jīng)被證明了。按照米長先生的觀點，越是優(yōu)秀的棋手，越容易走進(jìn)圈套，實力并不那么強的人，拼命選擇對自己有利的戰(zhàn)場，這是因為不這么做就無法生存。但是自認(rèn)為才能超群的人不會這么做，他們不會在戰(zhàn)斗前思考立足點是好是壞，可能他們都堅信“真有實力的話，立足點好壞都沒有關(guān)系”。